מעגלי איכות

מעגל איכותי הוא טכניקת ניהול השתתפותית המגייסת את העובדים בפתרון בעיות הקשורות למשרות שלהם. מעגלים נוצרים של עובדים העובדים יחד במבצע שנפגשים מדי פעם בכדי לדון בבעיות איכות ולתכנן פתרונות לשיפורים. מעגלי איכות הם בעלי אופי אוטונומי, הם בדרך כלל קטנים ומובלים על ידי מפקח או עובד בכיר. עובדים המשתתפים במעגלי איכות מקבלים בדרך כלל הכשרה בשיטות לפתרון בעיות פורמליות - כגון סערת מוח, ניתוח פרטו ודיאגרמות גורם ותוצאה - ואז הם מוזמנים ליישם שיטות אלה על בעיות ספציפיות או כלליות של החברה. לאחר השלמת הניתוח, הם מציגים לעיתים קרובות את ממצאיהם בפני ההנהלה ואז מטפלים ביישום פתרונות מאושרים. ניתוח פארטו, אגב, נקרא על שם הכלכלן האיטלקי, וילפרדו פארטו, שצפה כי 20 אחוז מהאיטלקים קיבלו 80 אחוז מההכנסה - ולכן העיקרון שרוב התוצאות נקבעות על ידי כמה סיבות.

ההתעניינות של יצרני ארה'ב במעגלי איכות נוצרה על ידי שיפורים דרמטיים באיכות והתחרות הכלכלית של סחורות יפניות בשנים שלאחר מלחמת העולם השנייה. הדגש של מעגלי האיכות היפניים היה על מניעת התרחשות מליקויים מלכתחילה ולא באמצעות ביטול במהלך הבדיקה שלאחר הייצור. מעגלי איכות יפניים ניסו גם למזער את הגרוטאות והשבתות הנובעות מפגמים בחלקים ובמוצרים. בארצות הברית התנועה במעגל האיכות התפתחה כדי להקיף את היעדים הרחבים יותר של הפחתת עלויות, שיפור פריון, מעורבות עובדים ופעילויות לפתרון בעיות.

תנועת המעגל האיכותי, יחד עם בקרת האיכות המוחלטת, בעוד היא מאומצת בצורה מרכזית בשנות השמונים, נעלמה במידה רבה או עברה שינויים משמעותיים מהסיבות שנדונו להלן.

בת כמה קתרין ארבה

רקע כללי

מעגלי איכות נקשרו במקור לטכניקות ניהול וייצור יפניות. הכנסת מעגלי איכות ביפן בשנים שלאחר המלחמה נכתבה בהשראת הרצאותיו של וו. אדוארדס דמינג (1900—1993), סטטיסטיקאי של ממשלת ארה'ב. דמינג ביסס את הצעותיו על הניסיון של חברות אמריקאיות הפועלות תחת תקנים תעשייתיים בזמן המלחמה. וציין כי ההנהלה האמריקאית נתנה בדרך כלל למנהלי ומהנדסי קו כ- 85 אחוז מהאחריות לבקרת האיכות ולעובדי קו רק כ- 15 אחוזים, וטען דמינג כי יש לבטל את המניות הללו. הוא הציע לתכנן מחדש את תהליכי הייצור כדי להסביר באופן מלא יותר את בקרת האיכות ולחנך ברציפות את כל העובדים במשרד - מלמעלה למטה - בטכניקות בקרת איכות ובטכנולוגיות בקרה סטטיסטית. מעגלי איכות היו האמצעים שבהם אמורה הייתה להתקיים חינוך מתמשך זה עבור עובדי ההפקה.

דמינג ניבא שאם חברות יפניות יאמצו את מערכת בקרות האיכות שהוא דגל בהן, מדינות ברחבי העולם יטילו מכסות יבוא על מוצרים יפניים תוך חמש שנים. התחזית שלו אושרה. רעיונותיו של דמינג קיבלו השפעה רבה ביפן, והוא קיבל כמה פרסים יוקרתיים על תרומתו לכלכלה היפנית.

עקרונות מעגלי האיכות של דמינג פשוט העבירו את בקרת האיכות למצב קודם בתהליך הייצור. במקום להסתמך על בדיקות לאחר הייצור בכדי לתפוס שגיאות וליקויים, מעגלי איכות ניסו למנוע מליקויים מלכתחילה. כבונוס נוסף, הפסקת השבתת המכונה וחומרי גרוטאות שהתרחשו בעבר עקב פגמים במוצר. הרעיון של דמינג כי שיפור האיכות יכול להגדיל את התפוקה הביא לפיתוח תפיסת Total Quality Control (TQC) ביפן, בה איכות ופרודוקטיביות נתפסים כשני צדדים של מטבע. TQC דרשה גם מספקי היצרן לעשות שימוש במעגלי איכות.

מעגלי איכות ביפן היו חלק ממערכת של יחסי ניהול עבודה משותפים יחסית, הכוללים איגודי חברות והבטחות תעסוקה לכל החיים עבור עובדים קבועים במשרה מלאה. בהתאם למערכת מבוזרת וממוקדת ארגונית זו, מעגלי איכות סיפקו אמצעי לפיו עודדו עובדי ייצור להשתתף בענייני החברה ובאמצעותם ההנהלה תוכל ליהנות מהידע האינטימי של עובדי הייצור על תהליך הייצור. רק בשנת 1980, שינויים שנבעו מהצעות עובדים הביאו לחיסכון של 10 מיליארד דולר עבור חברות יפניות ובונוסים של 4 מיליארד דולר עבור עובדים יפנים.

ההתעניינות האמריקאית הפעילה בבקרת האיכות היפנית החלה בתחילת שנות השבעים, כאשר יצרנית החלל האמריקאית לוקהיד ארגנה סיור במפעלי תעשייה יפניים. טיול זה היווה נקודת מפנה בתבנית שנקבעה בעבר, בה ערכו מנהלים יפנים סיורים חינוכיים במפעלי תעשייה בארצות הברית. לאחר מכן מעגלי איכות התפשטו כאן במהירות; עד 1980, יותר ממחצית החברות ב- Fortune 500 יישמו או תכננו ליישם מעגלי איכות. מה שבטוח, אלה לא הותקנו בצורה אחידה בכל מקום, אלא הוצגו למטרות ניסוי ובהמשך הורחבו באופן סלקטיבי - וגם הופסקו.

בראשית שנות התשעים של המאה הקודמת, הוועד הלאומי ליחסי עבודה בארה'ב (NLRB) קבע כמה פסיקות חשובות בנוגע לחוקיות של צורות מסוימות של מעגלי איכות. פסיקות אלה התבססו על חוק וגנר מ -1935, שאסר על איגודי חברות וארגוני עובדים הנשלטים על ידי ההנהלה. בפסק דין אחד של ה- NLRB נמצא כי תוכניות איכות אינן חוקיות שהוקמו על ידי המשרד, שהציגו אג'נדות הנשלטות על ידי המשרד והתייחסו לתנאי ההעסקה במשרד. פסק דין אחר קבע כי ועדות ניהול העבודה של חברה היו למעשה ארגוני עובדים שנהגו לעקוף משא ומתן עם איגוד עובדים. כתוצאה מפסקי דין אלה, מספר נציגי מעסיקים הביעו את חששם שמעגלי איכות כמו גם תוכניות שיתוף פעולה אחרות לניהול עבודה יופגעו. עם זאת, ה- NLRB קבע כי פסיקות אלה אינן כתבי אישום כלליים נגד חוגי איכות ותוכניות לשיתוף פעולה בניהול עבודה, אלא מכוונות באופן ספציפי לשיטות החברות הנדונות.

כדורי כסף וסמל נייר

באמצע שנות האלפיים, מעגלי איכות כמעט מועברים לפח האשפה של טכניקות הניהול. ג'יימס צימרמן וג'יימי וייס, כותבים ב איכות , סיכם את העניין כדלקמן: 'יוזמות איכות ופרודוקטיביות באו ונעלמו בעשורים האחרונים. רשימת ה'כבר ראנס 'כוללת מעגלי איכות, בקרת תהליכים סטטיסטיים, ניהול איכות כולל, אבחון פרוטוקול Baldrige, תכנון משאבים רחב בארגון וייצור רזה. רובם היו בריאים בתיאוריה אך לא עקביים ביישום, ולא תמיד עמדו בהבטחותיהם לאורך זמן. '

סקירה שיווקית רחבה אמר את אותו הדבר במילים דומות: 'אופנות ניהול צריכות להיות קללת העולם העסקי - כמו בהכרח שהלילה אחרי היום, האופנה הבאה באה אחרונה. שום דבר לא מאפיין יותר את האופי האסון של המצוינות הבאה כביכול מאשר דוגמת מעגלי איכות. הם התנשאו לגבהים מפוארים בסוף שנות ה -80 והציגו את מה שמכונה הסוד של חברות יפניות וכיצד חברות אמריקאיות כמו לוקהיד השתמשו בהן לטובתן. בין כל חברות הייעוץ והמאמרים החדשים, כולם התעלמו מהעובדה שלוקהיד נטש אותם בשנת 1978 ופחות מ -12% מהחברות המקוריות עדיין השתמשו בהן. '

הארווי רובינס ומייקל פינלי, כותבים בספרם, מדוע הצוותים החדשים לא עובדים , נאמר זאת באופן בוטה ביותר: 'עכשיו, אנחנו יודעים מה קרה למעגלי איכות בפריסה ארצית - הם נכשלו, כי לא היה להם כוח ואף אחד לא הקשיב להם.' רובינס ופינלי מצטטים את המקרה של האוניוול שהקימו 625 מעגלים איכותיים, אך אז, תוך 18 חודשים, נטשו את כולם מלבד 620.

ברור שהתעשייה היפנית אימצה ליישם מעגלי איכות (הרעיון של הוגה אמריקאי) ו- QC תרמו לדומיננטיות הנוכחית של היפנים במגזרים רבים, בעיקר במכוניות. אם QC הפכה לאופנה בארה'ב ולא הצליחה לספק, היישום בהחלט היה סיבה חשובה אחת - כפי שציינו צימרמן וייס. מתאמי ארה'ב ל- QC ראו אולי את הנוהג ככדור כסף ולא טרחו לירות ישר. הסיבה לכך שרצף של טכניקות ניהול הגיוניות אחרות ללא ספק גם לא הצליחו להשיג משיכה, יכולה להיות בגלל נטייה של ההנהלה המודרנית לאמץ מתכונים מכניים להצלחה מבלי לטרוח להבין ולהפנים אותם באופן מלא ולקלוט את רוחם. .

טיילור לוטנר בילדותו

דרישות להצלחה

בעיות ההסתגלות, שגרמו לנטישת מעגלי איכות, מתבהרות על ידי התבוננות בתנאים ששני מומחים חושבים שהם הכרחיים להצלחת מעגלי איכות. רון באסו וג'יי נבן רייט, בספרם איכות מעבר לשש סיגמא (טכניקת ניהול איכות אחרת) קבעה שבעה תנאים ליישום מוצלח של מעגלי איכות. אלה מסוכמים להלן:

מעגלי איכות חייבים להיות מאוישים במלואם על ידי מתנדבים.
כל משתתף צריך להיות נציג של פעילות פונקציונאלית אחרת.
הבעיה שאליה יטופל QC צריכה לבחור על ידי מעגל , לא על ידי ההנהלה, והבחירה מכובדת גם אם היא אינה מובילה באופן גלוי למטרה ניהולית.
ההנהלה חייבת להיות תומכת במעגל ולממן אותו כראוי גם כאשר הבקשות אינן טריוויאליות וההוצאה קשה להעלות על הדעת כמסייעת לפתרונות אמיתיים.
על חברי המעגל לקבל הכשרה מתאימה בפתרון בעיות.
על המעגל לבחור מנהיג משלו מתוך חבריו.
על ההנהלה למנות מנהל כמנטור הצוות, המוטל על עזרה לחברי המעגל להשיג את יעדיהם; אך אסור לאדם זה לנהל את ה- QC.

'מעגלי איכות נוסו בארה'ב ובאירופה, לעתים קרובות עם תוצאות גרועות,' אומרים באסו ורייט. 'מניסיוננו המשולב ממקור ראשון של מעגלי איכות באוסטרליה, בריטניה ואירופה, דרום אמריקה, אפריקה, אסיה והודו, אנו מאמינים כי מעגלי איכות יפעלו אם יוחלו על כללים אלה.'

כל מנהל מנוסה אשר שוקל על הכללים המוצגים לעיל ועל סביבות הניהול האופייניות בהן הוא עובד או עבד בעבר יוכל להבחין בקלות רבה מדוע QC לא תפס אחיזה איתנה בסביבה האמריקאית. באשר לבעל העסק הקטן, הוא או היא עשויים להיות במצב טוב מאוד לנסות גישה זו אם היא מרגישה טבעית. אלמנט חשוב בעליל להצלחה, שאושר על ידי באסו ורייט, הוא כי יש לתרגל את QC בסביבה של אמון והעצמה.