בעולם מושלם, האנשים הטובים ביותר היו עובדים עבור המנהיגים הגדולים ביותר ונהנים מתנאים אופטימליים. אבל אם ההגדרה שלך ל'גדולה ביותר 'כרוכה בגאונות ושאפתנות פרועה, אזי תנאי העבודה עשויים להיות איומים. כמה מהיזמים המבריקים והיצירתיים ביותר העבירו את העובדים להשפלות והניעו אותם לאפיסת כוחות למען חזונם העולמי. לעתים קרובות, עובדים היו בסדר עם זה.
בספרו החדש מנהיגים: מיתוס ומציאות הגנרל סטנלי מק'קריסטל מציג את השאלה הפרובוקטיבית הזו: 'אם מנהיגות כל כך תלויה באנשים, מדוע אנו כל כך נמרצים ממנהיגים שמעדיפים את משימתם על פני עמם?' מקריסטל, שהוביל את פיקוד המבצעים המיוחדים בעירק והיה המפקד העליון של כוחות ארה'ב באפגניסטן, ניגש לנושא זה באמצעות מחקרים על וולט דיסני וקוקו שאנל, שני מייסדים מהלכים שיצרו מוצרים שמימיים תוך שהם מעבירים עובדים לגיהינום.
דיסני סירב לחלוק אשראי, היה לעתים קרובות מסורבל ולא חברותי, והיה אגרסיבי בביקורת תוך שמירת שבחים. שאנל השמיעה הערות מגעילות בנוגע למראה העובדים, אילצה את הדוגמניות לעמוד שעות, ודרשה מכולם לפעול בזמן קוקו. (הספר עוסק במתחים אחרים של מנהיגות באמצעות 13 מקרים שנעו בין רובספייר למרגרט תאצ'ר.)
עם זאת, גם דיסני וגם שאנל משכו עובדים שהיו הטובים בתחומם. בראיון הסביר מק'קריסטל כי 'יש בכולנו משהו שרק רוצה להיות חלק ממשהו מיוחד'. אנשים מעריכים את הערכתם של גורמים חיצוניים, שמעריצים את החדשנות או המלאכה של המעסיק שלהם, הוא אומר. חשוב מכך, הם רוצים להיות בצוות מהשורה הראשונה שעושים עבודה ללא תחרות באיכות ושאפתנות. 'קוקו שאנל היה קשה מאוד לעבוד איתו, אבל אם היית בקבוצה שלה שיחקת עבור יאנקיז האופנה בניו יורק,' אומר מקריסטל. 'מנהיגים אלה יכולים להיות שליליים נטו מכל הבחינות, אלא שהם יצרו משהו מיוחד.'
מק'קריסטל משווה את נכונות העובדים להקריב את אושרם - ואפילו את בריאותם - לעמדותיהם של חברי היחידות הצבאיות המובחרות. 'המשמעת עשויה להיות צמודה יותר. העבודה עשויה להיות קשה יותר. הסכנה עשויה להיות עזה יותר ', הוא אומר. 'ואתה אומר, טוב, למה שמישהו יעשה את זה?'
בן כמה טודי סמית
תשובתו: כשמדובר במנהיגים המבריקים ביותר שעושים עבודה פורצת דרך, אנשים לא מבצעים ניתוח עלות-תועלת על החלטותיהם להיצמד. 'זו כמעט תחושה רוחנית שהם מקבלים ממנהיגים ומסיבות מסוימות,' אומר מקריסטל.
מנהיג כמורה
יש אנשים שעוקבים אחר מנהיגים מהם הם יכולים ללמוד, גם אם לשיעורים אלה יש מחיר. מקריסטל מביא כדוגמאות פקידות שופטים, עוזרי גנרלים ועובדי הבית הלבן. אנשים כאלה מפעילים שעות מטורפות בלחץ עז שלא לשרוף את קורות החיים שלהם אלא בשביל ההזדמנות להתבונן בכישרון מהשורה הראשונה שפועל במרכז העניינים. 'הם אומרים, 'אני הולך לעשות את זה לזמן מוגבל כי אני הולך כל כך מוכן לדברים אחרים'', הוא אומר. 'אתה יכול לעבוד עבור מנהיג נורא וללמוד טון אם אתה פשוט סובל את החלק במנהיגות.'
מק'קריסטל אומר שרוב המנהיגים שמאמינים שהם יוצאי דופן מספיק כדי לעורר מסירות כמו פולחן כנראה לא. אך גם מי שנמצא בעמדה להיחלץ מהתנהגות לא מתחשבת צריך להתנגד. הוא מודה שבכל ארגון, במיוחד חברות קנה מידה, יהיו תקופות שדורשות עבודה אינטנסיבית, בהן פוטנציאל ההתעללות גדול. 'מנהיגים מריחים הצלחה, וזה יכול להיות אכזרי במידה והם צריכים לדחוף אנשים בצורה קשה במיוחד', הוא אומר. 'אבל בצד השני הם צריכים לחזור למקום רציונלי יותר.'
בתקופה מוקדמת יותר בחייו, אומר מקריסטל, הוא היה מוכן לרציונליזציה לדחוף אנשים לסף בשם גורם חשוב. 'עכשיו', הוא אומר, 'אני חושב שהארגון קיים עבור האנשים.'
בן כמה גרייסון קריסלי
מקריסטל מצטט את מנהיג כוח הלוחמה בטרור שעבורו עבד בשנות ה -90: 'חשיבותכם למשימה אינה נקבעת על ידי קרבתכם למטרה.' המשמעות של זה, הוא מסביר, היא שקומנדו שיוצאים למשימה עושים זאת על גב הרכש, הלוגיסטיקה, משאבי אנוש ותפקידים רבים אחרים. מנהיגים טובים, הוא אומר, מצביעים ללא הרף על התרומות שכל העובדים - אפילו ברמות הנמוכות ביותר - תורמים לארגון, ובהרחבה, להצלחתו של המנהיג.
העוקבים מורכבים
בסופו של דבר מקריסטל חוזר לחסידים, אנשים שנשארים נאמנים להפליא למנהיגים שפוגעים בהם. הוא מזכיר את הפופולריות המתמשכת של רוברט א. לי עם חייליו, למרות העובדה ש'אם עבדת בשבילו בשנת 62 'או 63' הסיכוי שתפגע בנפגע היה גדול באופן מטריד.
'ברגע שאנשים מתחברים למנהיג הם מוכנים להפחית את החולשות והפגמים,' אומר מקריסטל. 'מה שקורה בין מנהיגים וחסידים אינו רציונלי לחלוטין.'
