בשנים האחרונות נכתב רבות על דרך עבודה המכונה 'מקור-המונים', שאותה תוכל להגדיר ככוח ההשתתפות ההמונית לייצר רעיונות פנומנליים, לפתור בעיות מורכבות ולארגן תנועות רחבות.
ראינו דוגמאות, כגון ויקיפדיה או מערכת ההפעלה לינוקס, בה קהילות של אנשים למדו להקיש בהצלחה ב'חוכמת הקהל '(כפי שתועד על ידי ג'יימס סורובייצקי בספרו באותו השם) כדי להניע חדשנות, לפתור בעיות, ולקבל יתרון תחרותי באמצעות שיתוף פעולה.
חברות בעלות שם גדול כמו GE ו- Dell ל- IBM ו- Starbucks פנו לקהל כדרך לייצר רעיונות למוצרים חדשים ולהפוך את משוב הלקוחות לזרעי החדשנות. יש גם 'תחרויות' כמו פרס אנסארי X, שהעניק 10 מיליון דולר עבור הארגון הלא ממשלתי הראשון שהשגר חללית מאוישת לשימוש חוזר פעמיים בתוך שבועיים.
אשתו לשעבר של ג'ים קנטורה
ברור שככל שתוכל להתמקד במוח יותר במשהו, התוצאה תהיה טובה יותר. אך ניתן לומר זאת ביתר קלות ממה שנעשה - במיוחד כשמדובר בהקשה על כוח הקהל בְּתוֹך הארגון שלך.
אם הרעיונות הטובים ביותר יכולים להגיע מכל מקום, מה אתה עושה כמנהיג בכדי לוודא שאנשי הארגון שלך מרגישים מוסמכים לדבר ולהישמע תוך שמירה על כך שאחרים לא שולטים עם דעותיהם שלהם?
התחלתי לחשוב על זה קצת כמו התפקיד מנצח סימפוניה. אם תיתן לכולם לנגן בקול רם, או כמה שהם רוצים, אפילו קטע המוסיקה הכי מורכב יכול להתפרק. אבל כשאתה מוצא את האיזון הזה - איתות ליותר קרן שם, פחות קנה; טובא חזק יותר, תוף רך יותר - אתה ממש יכול לראות מוזיקאים מתחילים להאכיל אחד את השני ולשתף פעולה ביצירת משהו יפה יותר ממה שמישהו מהם יכול לעשות לבד.
אותו רעיון חל גם על הובלת ארגון בו אתה מנסה להשיג את התרומות הטובות ביותר מכולם בתזמורת שלך. לפעמים אתה צריך להשהות אנשים מסוימים כדי שתוכל לבקש מאחרים לדבר בקול רם יותר כדרך לקבל תרומות מכולם.
אני זוכר מקרה בו הייתי בפגישה עם כמה מקורבי רד האט כדי לדבר על נאום הקרוב שהייתי אמור לשאת. מבין מקורבי הפגישה, אחד היה מנהל בכיר ואילו השני היה זוטר יותר. כשהתחלנו את הפגישה, המנהל התחיל לדבר מאוד. היו להם הרבה דעות ורעיונות נהדרים, אבל הם שלטו בפגישה. בינתיים, המקורב הזוטר יותר לא השמיע הצצה.
כמנהיג, זה הופך להיות התפקיד שלך למצוא דרך להשיג את הרעיונות הטובים ביותר מכולם בחדר. פירוש הדבר שעליך למצוא דרכים לעודד אנשים לשתף את רעיונותיהם מבלי לפגוע בתהליך באגו של מישהו אחר.
במקרה זה הייתי צריך למצוא דרך מנומסת להפריע למנהל, תוך שאלתי את מקורבו הזוטר מה הם חושבים. זו יכולה להיות פעולה עדינה, כמובן, במיוחד אם האדם השקט באמת נרתע מאור הזרקורים.
הפיתרון שלי היה להשהות ולהעביר את השיחה על ידי שאלת מקורב הזוטר כמה שאלות כדי להתייחס למחשבות על הרעיונות שבעטנו. ואתה יודע מה? זה עבד. לאותו מקורב זוטר אכן היו תובנות נהדרות.
מאוחר יותר גיליתי שלפני הפגישה אמר להם מנהל השותף הזוטר לֹא לדבר! זה כמובן מאכזב לשמוע. זה מראה שעדיין יש לנו עבודה בפירוק החסמים לשיתוף פעולה שיכולים להתפתח בכל ארגון, במיוחד כאשר מדובר בכותרות היררכיות.
המפתח העיקרי הוא להיות מודע לתפקיד שיש לך כמנהיג בקביעת הקשר ובתזמור מי ואיך אנשים נשמעים. כל פגישה שיש לך יכולה להיות הזדמנות להוביל לדוגמא על ידי עזרה להבטיח שכולם בצוות מעודדים - אם לא מצפים מהם - לתרום.
