אחרי 141 שנה, ל 'וואהן ושות' הגיע סוף סוף. סוף סוף חברת העץ עתידה לתרום לאחד הבניינים החדשים היוקרתיים ביותר במדינה. מטה התאגידים של AT & T, שהתנשא לגובה של 37 קומות מעל שדרת מדיסון במנהטן, היה בטוח שיחזיק את עצמו ליד שכנים נאים כמו בניין האמפייר סטייט. רק ארבע חברות נגרות במדינה אף הוזמנו להציע את המשרה.
חברת Warwick, R.I., הפכה את חוזה 4 מיליון הדולר לעבודה באיכות עוצרת נשימה. אומני החברה עטפו את רצפות המנהלים של AT & T בעץ טיק עשיר בצבע דבש, שנשפשף ביד בגימור טבעי. הם עטפו את 30 העמודים בטרקלין העובדים בלוחות טיק, והעניקו לו אווירה של ספרייה אנגלית. עבור קירות חדר הישיבות הם יצרו לוחות עור, טיק ומסמרי פליז משובצים. זו הייתה אומנות של עולם ישן שאנשים בוודאי יתפעלו ממאה שנה.
'רק כמה עבודות בסדר גודל ובקוטר זה באות בכל שנה', אומר ג'ון מיילך, הבעלים של מיילך / עבודות עץ, מתחרה בל. ״אם אתה עושה כזה, אתה גלוי מאוד. אתה יכול לצאת בפעם הבאה ולומר לאדריכל 'תראה מה עשיתי בשביל AT&T'.
אולם עבור ל 'ווהן המציאות הייתה משהו אחר לגמרי. החברה התקשתה לשרוד את מזלה, וצמיחתה המהירה הציתה לפתע בעיות שרקחו במשך עשרות שנים. חמישה קרובי משפחה בדור החמישי הזה החזיקו בכל מניות החברה, אך לאף אחד מהם לא היה שליטה.
בזמן שעובדיו של ל. ווהן שפשפו ידנית ושיייפו את העץ שלהם ביד, נראה כאילו בני הדודים מטמטים זה בזה בשניים-ארבע.
לא הרבה חברות משפחתיות שורדות בשלמותן עד הדור החמישי. מגוון מחלות יכולות להרוג אותן, אך אולי אף אחת מהן אינה קטלנית יותר מבעיית הירושה.
ההישרדות של כל עסק משפחתי תלויה במידה רבה בחוכמה שעוברת דור אחד לבעלות למשנהו. כאשר מספר ילדים מתגלים כיורשים פוטנציאליים, הבעלים מתמודד עם דילמה איומה. משיחת יורש יחיד בעל אינטרס שליטה - או מסירת הניהול לגורם חיצוני כאשר אף אחד מבני המשפחה לא נראה שבב מהבלוק הישן - הוא לרוב הדבר הטוב ביותר לעתיד החברה. אבל זה יכול לגרום לאיבה אישית אדירה בתוך המשפחה. 'ככל שיש לך יותר יורשים, כך זה הופך מורכב יותר, גיאומטרי,' אומר ריצ'רד טנייק, יועץ לעסקים משפחתיים מדנבר. 'האפשרות לטראומה עולה. פלגים קטנים מתפתחים. וזה יכול להפוך למלחמה גלויה. '
מנקודת מבטה של החברה, לעומת זאת, האלטרנטיבה גרועה יותר. חלוקת המניות בין כל המחזרים עשויה להשאיר את כולם מאושרים, אך החברה אמורה להיות משותקת. כזה היה גורלו של ל. ווהן.
במשך דורות, המשפחה חילקה את המלאי בין כל צאצאים שגילו עניין בחברה. ל. ווהון היה שלהם, לקצור את היתרונות שלו וליהנות מהם באותה מידה. אולם חלוקה שווה הפכה, בסופו של דבר, לרישיון להילחם. ולא היה שום מנגנון - נניח, מועצה חיצונית - לתווך את הסכסוכים. 'אני לא חושב שהיה אי פעם הסכמה בנושא כלשהו', אומר ד 'מייקל קרול, חבר המועצה היחיד שאינו ווהן מזה שנים רבות. 'הם נשאו את חטאי אבותיהם על כתפיהם.'
האשים את אבי האב לורנצו ווהן. עוד בשנת 1847, הוא הקים להקים חברה שתוכל להשתתף בפיתוח רוד איילנד. על ידי סוס ועגלה העביר את האבנטים, הדלתות והתריסים שהכין בחנותו. אף אחד מילדיו של לורנצו לא חי עד הבגרות. כשנפטר בשנת 1904, רצונו ודאי מצא חן בעיני שני אחייניו ואחיינו הגדול. כל אחד מהם קיבל שליש מהחברה. לאחר 57 שנים שבילה את עסקיו, לורנצו הזקן נידון זאת בשוגג בכך שהוא לא בחר יורש אחד.
שלושת האחיינים, בתורם, העבירו את חלקם לילד אחד כל אחד. למרבה המזל, מנהיג חזק התגבש בשני הדורות לניהול החברה. בדור הרביעי, שלושה מהבעלים היו ווהנים גברים; הם חילקו שני שליש מהמניות ביניהם. המניות שנותרו (שליש) הגיעו ליורשת ווהן הנשית הראשונה, לואיז ווהן גאדס. בעלה ג'ורג 'גאדס הפך לנשיא החברה.
בן כמה אהרון דו
שלטונו של גדס בן 16 השנים, שהסתיים בשנת 1969, בולט כיום כתור זהב. 'הפעם האחרונה של' ווהון הצליחה הייתה כשג'ורג 'גדס היה בחיים', אומר אחד המתחרים הוותיק. 'הוא היה פשוט איש עסקים טוב', גדס היה ידוע בכך שהוא הזמין לקוחות ומתחרים לביתו. שם, ליד בריכת מלח, הם דיברו על עסקים.
היה הרבה מה לדון. לאחר מלחמת העולם השנייה, הענף שגשג כשהוא עקב אחרי התינוקות הבייבי בום, ועזר לבנות בתי ספר תיכוניים ואז מעונות קולג '. תחת גאדס החל ל 'ווהן גם לבנות ריהוט מעבדה כמו ספסלים ושולחנות.
במהלך השנים צברו בעלי המלאכה של ל. ווון מוניטין בזכות שליטתם בדגנים תואמים, באמנות סידור חבילות יריעות פורניר, או תקלות, כדי ליצור תבניות. הם אפילו העלו צורות המצאה על ידי שימוש יצירתי בפגמים כמו פסי מינרלים כהים או 'פרצופי חתול' כתמים שמנקדים עצים שונים. בעיקר הם פיתחו עיניים חדות וידיים יציבות לשליטה על 'עבודות מיכלאנג'לו' עדינות כמו המעקות המפורטות להפליא העומדות על מדרגות בית הספר לעיצוב רוד איילנד.
העובדה שגאדס לא היה בעל מניות בעצמו, וכי אשתו מחזיקה בעניין שליש בלבד, לא מנעה ממנו להשיג שליטה אפקטיבית בחברה. הוא היה מנהיג טבעי; כאשר הורה לבצע משימה, תחושת הסמכות האישית שלו לא גרמה להתערבות של קרובי המשפחה האחרים. אולי היתרון העיקרי של גדס היה בכך שהוא לא היה ווהון. 'הוא היה נקי מהשעבודים שהיו לבני הדודים האחרים,' אומר קרול. 'הם יכלו לוותר לו על כל כוחם, וזה לא כאילו אחד מהם מקדים את השני.'
לעולם לא היו ווהנים מסגירים ברצון כה סמכות. 'גאדס הצליח לוודא שהבעלים לא כורתים זה את גרונם של זה', מודה צ'רלס ט. ווהן ג'וניור, בעלים שמילא כל משרד בחברה פרט לגזבר.
למרבה הצער, ג'ורג 'גדס לא חי לנצח.
כשהגיע הזמן לבחור יורש לגאדס בשנת 1969, בנו ושני נכדיו ירשו את שליש אשתו. אבל אף אחד מבני המשפחה - ווהנס או גדסס - לא באמת רצה להיות מנכ'ל. אבל מישהו היה צריך לקחת את התפקיד; הם בכל זאת היו הבעלים של העסק. אז הכבוד נפל על צ'רלי ווהן.
אף על פי שצ'רלי גדל בטחנה, סגנון הניהול שלו הלך נגד התבואה. בקול רם, גס ומתוח גבוה, לעתים רחוקות הוא שמר את דעותיו לעצמו.
מלבד זאת, צ'רלי לא רצה להיות נשיא. מי יכול להאשים אותו? ארבעה בעלי מניות מרכזיים עבדו בחברה, והם לא הסכימו באופן חד בכל החלטת תפעול. האם על מנהל החשבונות לקבל העלאה של 10%? האם אנחנו באמת צריכים את המכונה החדשה הזו? נושאים ארוכי טווח כמו תקציבים, רכישות ואסטרטגיה נפלו על הדרך. 'אתה לא יכול לגרום לארבעה אנשים להסכים על יותר מדי דברים,' אומר צ'רלי באנחה.
לאחר כחמש שנות מאבק, צ'רלי לא יכול היה לקחת הרבה יותר. החברה גם לא יכלה. תחת גאדס, ל 'ווהן היה רווחי בצניעות; עכשיו, בשנת 1975, הוא בקושי נשבר. 'הרגשתי חוסר יכולת להתמודד עם בעיות הניהול,' אומר צ'רלי. 'חשבתי שמישהו משכיל יותר צריך להשתלט עליו.'
אבל מי? צ'רלי המליץ על אחיו הבכור, נורמן, מהנדס כימיה שהחזיק בשישית בחברה. נורמן לא רצה את העבודה. גם לא דיק גאדס, בנו של ג'ורג 'גדס. אז דיק ווהן, שהחזיק בשליש מהמניות, הפך לבחירת המשפחה - הבחירה היחידה שנותרה, למעשה. אז בן 48, הוא עבד בחברה מגיל 12, כששטף את המפעל בשבתות. 'דיק הפך לנשיא כברירת מחדל', אומר מקורב.
אילו היו מודים שאין ביניהם מנהיג חזק, הבעלים היו יכולים לחפש מנהל מוכשר עבור החברה. אבל אפשרות זו אפילו לא נדונה. 'כשיש לך חברה ותיקה, יש אנשים שחושבים שהקטר יישאר פעיל, לא משנה אם מישהו מאכיל אותו או לא,' אומר צ'רלי ווהון. 'אבל אתה צריך לשאול: כמה זמן יכולה חברה למצוא אנשים מוכשרים בקרב קרובי משפחתה שלה?'
הווונים מעולם לא ענו על שאלה זו בכנות.
למרבה הצער, דיק ווהן לא היה מנהיג שיכול היה לאחד את הפלגים המשפחתיים. חמשת בעלי המנהלים כינו זה את זה 'שותף' וכולם הרוויחו בערך את אותו השכר, אפילו דיק. ואף אחד לא עמד לקבל הזמנות מאף אחד מהאחרים. בעיקר הם התקוטטו. הנושא לא היה כל כך חשוב. האם צריך לקבל קבלת משנה זו עבודה? כל אחד מהם שקל את עצמו עם דעה, ולעתים קרובות צבוע בחפירות על אחד האחרים. 'כולם רצו כמות מסוימת של תשומות לכל דבר,' נזכר דיק. 'זה נתן סוג קונצנזוס של מנהיגות. זה לא היה קל.'
אתה יכול לראות את זה רק על ידי ישיבה באחת הפגישות התכופות שלהם. אני רוצה לראות פריצות של אומדנים כדי שנוכל להשוות אותם לעלויות סופיות, הודיע דיק. רעיון טוב, כולם הסכימו. אני אעשה את זה, אמר בן הדוד שטיפל בכרסום. אני מבקש סליחה, בן הדוד שטיפל באומדן קטע, אבל אני מאמין שזה מתחום שלי. הם יצאו לדרך, והתווכחו מי צריך לקחת אחריות. כמובן, הפרויקט כלל לא נעשה.
בשלב הבא הם ינסו לתת עדיפות למשרות. בואו נתמקד במלון קודם, התחיל דיק. בסדר, אמר צ'רלי. מאוחר יותר יתברר כי צ'רלי - שלאחר שהתפטר מתפקידו כנשיא, חזר לנהל את המפעל - התמקד בעבודה אחרת. ואם דיק ביקש דוח, הוא ידע טוב יותר מאשר לחשוב שהוא יראה אותו אי פעם. 'הייתה להם תגובה כל כך רעה שאמרו להם מה לעשות שהם ישכחו מה זה בכלל לעזאזל,' הוא אומר. מדוע בן דודה אחד צריך לדווח לאחר? זו הייתה האנטיתזה של השותפות שלהם.
עם הידרדרות ביצועי החברה, קציני ההלוואות בבנקה הפכו מודאגים. הבנק החזיק כ -1.5 מיליון דולר בהלוואות מצטיינות לחברה, שבקושי התפרקה. באוקטובר 1979 היא שיגרה את ד 'מייקל קרול, רו'ח, כדי לאבחן את הבעיות של ל. ווהן ולעזור לפתור אותן.
המשפחה קיבלה את קרול בצורה בוטה, רק בגלל שהיה שליח הבנק. קרול הגיעה תוך כמה ימים בשבוע, עם קארט בלאנש להסתובב, לדבר עם העובדים ולבחון את הספרים. בכל מקום שהסתכל, הוא ראה את אותו הדבר: חלל כוח פעור. הוא נדרש רק לבחון את הדוחות הכספיים של החברה. סכסוך חיוב של מיליון דולר, למשל, נבלע בבוררות במשך שנים מכיוון שאיש לא לקח אחריות לפתור אותו. השוליים הגולמיים שוקעים מכיוון שאף אחד מהמשפחה לא ידע - או רצה לדעת - דבר על שיווק. 'בתוך החברה, המשפחה מעולם לא הצליחה להחליט מי יוביל את המצעד', אומר קרול. ״החלטות עיקריות הושהו בגלל כל הניחוש השני. הייתה בעיה סמכותית חמורה. '
באופן לא מפתיע, ל 'ווהן היה משותק מכדי שהתגושש משפחתי לפתח כל אסטרטגיה עסקית קוהרנטית. החברה צפה כמו עץ סחף - הרחק משאר הענף.
חברות עבודות עץ חכמות מיקמו את עצמן להקיש שוק חדש וגדל, פנים ארגוני. הם יכלו לראות את זה מגיע בשנות השישים, כאשר חברות גדולות החלו לבנות יותר ויותר משרדים ולובי משוכללים. הם השתמשו בעבודות עץ אדריכליות פרימיום. שולחנות עבודה, ארונות ואנשי כביסה הציעו מגע אישי. עבור עובדי העץ, חללי הפנים המעוטרים הציעו שולי רווח עצומים, לפעמים גדולים עד 300% מפריטים סטנדרטיים.
מייקל איילי אמא ואבא
אבל היה קשה לנהל עבודה מורכבת כל כך. החברה לא יכולה להיות בטוחה בעלויות שלה בעבודות מותאמות אישית. אומדן זהיר הוא מכריע ומחייב הבנה של שלושה תחומים מגוונים: ייצור, התקנה וחומרי גלם. המשפחה פשוט לא הצליחה להניף את זה.
הבעלים היו עסוקים בהתקוטטות מכדי לראות את ההזדמנות לעסוק בחללי פנים ארגוניים. 'חברת ווהן לא ידעה על השוק הזה וגם לא התעניינה בו', אומר גדעון לוונשטיין, לימים ראש חטיבת השיווק של ל. ווהן.
למעט יוצאים מן הכלל, החברה דבקה בעבודות שקראו לעבוד עם קבלנים כלליים שלא חיפשו יועצים מיומנים; הם פשוט שכרו את עובד החורש עם ההצעה הזולה ביותר. כתוצאה מכך, ל 'ווהן לא הרוויח כישורים גדולים מעובדי העץ שלה - אפילו לא על מספר המשרות המסובכות שחיפש. לרוב, החברה חזרה על המוניטין שלה כבית טחנות, וייצרה יכולות פריטים סטנדרטיים דולי שוליים כמו חלונות, דלתות ותבניות.
קרול עבד עם ל 'ווהן במשך שלושה חודשים, כאשר בתחילת 1980 כינס את הבעלים המכותבים לפגישה אחר הצהריים. הוא חילק תוכנית עסקית בת 20 עמודים; זו הייתה הפעם הראשונה לזכרו שלל. ווהן הייתה תוכנית עסקית.
לחברה זו יש פוטנציאל גדול, התחיל, אם נוכל פשוט לנקות כמה נושאים הקשורים באחריות ובסמכות. הוא קרא בקול קטעים רלוונטיים מספרי הלימוד. הוא הראה לבעלים תרשים ארגוני והצביע על מקום הישיבה של הנשיא. יתכן שתתקשר אחד לשני, אמר קרול, אבל זה באמת תאגיד. והאחראי, הזהיר, לא יכול להיות יעיל במיוחד אם כל החלטה תהיה ניחוש שני. בני המשפחה ישבו בשקט בזמן שדיבר.
יתר על כן, קרול המשיך, אתה הולך אחר עבודות מסוג לא נכון. עלינו לטפח קשרים בין מעצבים ואדריכלים בעיר ניו יורק כדי להשיג את המשרות בעלות השוליים הגבוהים יותר. הבעלים צריכים גם לעבוד יחד בכדי לכפות על חוסר יעילות במחזור הייצור של החברה. יותר מדי שגיאות - ארונות שבבים, שולחנות עם מספר מגירות שגוי, לוחות שהגיעו באיחור - הפכו שולי רווח דקים לנסורת.
כשקרול סיים, הוא הזמין תגובות. דיק ווהן כיחכח בגרונו. שמש אחר הצהריים טבלה מאחורי העננים. קרול תהה אם הבעלים בכלל שמעו אותו. 'פשוט לא היינו מוכנים לקבל את זה,' אומר דיק היום. חוץ מזה, הניתוח בן השעה לא שינה את הבעיה הבסיסית. 'זה היה שיחה טובה,' אומר צ'רלי ווהון. ״אבל למייק קרול לא היה הכוח לבצע את זה. לאיש לא ניתן הכוח לקבל את ההחלטות האלה. '
כמה דברים אכן השתנו.
אף על פי שהוא מטבעו לא היה הרבה מנהיג, דיק ווהן אי פעם היה קרול מגבה אותו. במהלך ארוחת הצהריים בכל יום, קרול הכניס את המסר לראשו של דיק: אתה הנשיא, יש לך את הזכות לקבל החלטות. אני כן, נכון? דיק היה מגיב. מחובר על ידי קרול, דיק שכר את לוונשטיין כדי לפתוח חטיבת שיווק חדשה. הוא גייס מנהל פיננסי ראשי מבחוץ. דיק הוסיף גם את קרול לדירקטוריון - החבר הלא-משפחתי הראשון שכיהן אי פעם - אף על פי שהוא אמר שזה הרעיון של הבנק, ולא שלו.
ללובנשטיין היו קשרים יקרי ערך של עשור. כשהוא חמוש בשקופיות ותמונות, החל לבצע את המנדט של קרול למקם את החברה מחדש. בהדרגה, ל 'ווהן החל לנחות משרות גדולות וגדולות יותר. המטה הארגוני של AT & T. טראמפ פלאזה וקזינו ומלון טרופיקנה, באטלנטיק סיטי. משרדי ביטוח החיים והנפגעים אטנה בהרטפורד. והכנסות החברה החלו לנוע בצורה חכמה: ב -1982 עלו המכירות ב -70% ל -9.5 מיליון דולר. בשנת 1983 עלו המכירות בכ- 30% לכ- 12 מיליון דולר.
באופן פרדוקסלי, המשרות הגדולות רק זירזו את ירידת החברה. היה צורך נואשות במיצוב מחדש של החברה, אך ללא שינויים דרמטיים באותה מידה בניהול ובהנהגה, ל 'ווהן לא היה מוכן להתמודד עם הדרישות של עבודות עץ מורכבות. ההפסדים גדלו לכמעט 400,000 $, ומסגרת האשראי לטווח הקצר של החברה עלתה מ -192,000 $ ל -1.6 מיליון דולר.
החברה עשתה הכל נכון בזכייה בחוזה AT&T. לוונשטיין טיפל בכל פרט ופרט. ללעג, הוא טס למערב גרמניה כדי למצוא טיק בורמזי נדיר. כשהאדריכל אמר לו שחשוב ליצור מראה הומוגני, הציע לוונשטיין שיטה להתאמה מושלמת של לוחות הדלתות הפנימיים והחיצוניים. ולפי מקורות בתעשייה, הצעתו של ל. ווהון בסך פחות מ -4 מיליון דולר הייתה הנמוכה ביותר. ההצעה הקרובה ביותר, לפי גורם בענף אחד, נאמרה כי היא גבוהה כמעט בכמיליון דולר. הסיבה בקרוב תהיה ברורה.
העיכובים החלו כמעט מיד. הריב, שהתחזק, לא עזר לשום דבר. כשצ'רלי מאס בדיק, הנשיא, הוא פשוט היה סוגר את הטחנה והולך הביתה. 'הייתה אצבעות מצביעות קדימה ואחורה,' נזכר הרולד 'דלג' בלסקי, שהיה אז מנהל כספים ראשי. 'היו הרבה צעקות וקפיצות מעלה ומטה.' פעם ביקש דיק מבן דודה לעבוד שעות נוספות. הוא לא עובד מאוחר, אמר בן הדוד והצביע על בן זוג אחר, למה לי? בני המשפחה אכלו במקומות שונים כדי להימנע זה מזה. 'היו שבועות שבהם כולם הסתובבו ולא דיברו עם אחרים,' אומר לוונשטיין.
לוונשטיין, שחש שהמוניטין המקצועי שלו על הקו, זועם. הוא התחייב לישיבת דירקטוריון כדי לספר לבעלים מה הוא חושב. 'אני לא מאמין לכם,' הוא צעק. 'אנחנו מקבלים את המשרות, בסדר, אבל כשזה מגיע למסירת מה שאנחנו אומרים, אנחנו לא מבצעים זאת.' הוא עצר וסרק את פניהם לתגובה. צ'רלי השיב את התשובה היחידה: הוא הסמיק. ללובנשטיין נמאס, ועד מהרה הוא עזב את החברה.
החברה התפוררה סביב המשפחה. הערכת ה- AT&T הייתה רחוקה; משימות שהוערכו ב -80 שעות ארכו יותר משלוש פעמים מהסכום. גם כאשר היו לפניהם המספרים, בני הדודים לא יכלו להסכים למה הם מתכוונים. ל 'ווהן שילם על כך. החברה הוטרדה מעלויות שעות נוספות ואיבדה לפחות מיליון דולר בעבודה של 4 מיליון דולר.
כשדיק ווהן סגר את הספרים ב -1984, הוא פתח את הפרק האחרון בסיפור ההתפוררות של ל. ווהן. החברה הפסידה 700 אלף דולר במכירות שיא של כ -14 מיליון דולר. חייבת להיות טעות כלשהי, חשב. הוא עבד שבעה ימים בשבוע והבטיח לכולם שהחברה תרשום רווח.
בנקאי החברה לא היה מעוניין בתירוצים. רימת אותנו, הוא אמר. לא, דיק מרוצה, לקחנו יותר מדי עבודות בבת אחת. 'אם הם לא היו מאמינים לסיפור שלי, לא יכולתי לעשות יותר,' הוא אומר.
הבנק דחק בל 'ווהן להעסיק את פיטר פלטייה, מקצוען למהפך. פלטייה דחק במהירות את המשפחה הצידה. במהלך פגישתו הראשונה עם המשפחה, הוא פנה לדיק ושאל, 'מה המטרה שלך בעסקי העץ?' 'אני רוצה להיות עובד החורש הכי טוב שיש', ענה ווהן. קולו של פלטייה התרומם לאחור: 'אתה לא רוצה להרוויח?' עד מהרה מצא דיק את עצמו בלי עבודה - ואפילו לא משרד.
לאחר ששלח את דיק, קיבל את פלטייה כמושיע. ההערצה לא ארכה זמן רב. הוא דלק פצעים ישנים על ידי ביקורת על בני המשפחה זה מול זה. צ'רלי זקן מכדי לנהל את הטחנה, אתה לא חושב? הוא שאל. בני המשפחה התנכרו יותר ויותר.
בת כמה לינדזי מחיר
המנוכרים ביותר היו שני בני הדור החמישי. שרלין וון ונורמן 'וודי ווהן ג'וניור קיבלו בירושה חלקים קטנים בל' ווהן, והביאו לשמונה את מספר הקרובים המחזיקים בהחזקות מיעוט בחברה. 'יכולתי לראות את הפוטנציאל של החברה גדל,' אומרת שרלין, 'ויכולתי לראות ש'פלטייה] לא רודף אחרי זה.' בשנת 1985, בהתאמה לאסטרטגיה של Pelletier לכווץ את החברה בזמן שהציב בקרות חדשות, צנחו המכירות ל -10 מיליון דולר.
בינואר 1986 פיטרה המשפחה את פלטייה.
כאשר הם התיישבו בחדר הישיבות, כל בן משפחה קיבל עותק של מכתב. ל 'ווהן, אמר הבנק, איפשר ליחסים שלו לרדת נמוך מדי. כתוצאה מכך הקפיא הבנק את קו האשראי שלו. כדי לקבל את זה בחזרה, המשפחה תצטרך לספק ערבויות אישיות.
המשפחה החלה מיד לתקוף זה את זה. חלק מהווונים היו מוכנים להציע את בתיהם כבטוחה. אבל אגף גדס של המשפחה סירב בתוקף. טעית להיפטר מפלטייה, הם אמרו, ובגלל זה הבנק הכין לנו חבל. 'זה היה אימה,' נזכר וודי ווהון. 'פחדנו שהם יעוקלו.'
זמן קצר לאחר אותה פגישה העביר פלטיה הודעה קצרה למשפחה. הוא רצה להיפגש עם הבעלים בחדר הישיבות במלון שרתון הסמוך.
המצגת שלו הייתה קצרה ולעניין. אני יודע שהבנק מוכן לעקול, הוא אמר, אז אני הולך לך דרך החוצה. אני אקנה את החברה תמורת 500,000 דולר. דיק ווהון לא האמין: למכור את החברה שהוריהם וסביהם העבירו להם?
ברגע שהמשפחה הייתה לבד דיק דיבר. איזה עלבון, אמר. זה מספיק גרוע כדי לחשוב על מכירת החברה, אבל תמורת 500,000 דולר? מדוע, הנדל'ן שלנו לבדו שווה יותר מזה! הוא הביט סביב בחדר, מצפה לראות ראשים מהנהנים בהסכמה. במקום זאת, האחרים היו בעיקר זועפים. הכל נגמר, אמר בן משפחה אחד. בכל מקרה, הוסיף עוד, אין סיכוי שנוכל לגייס את הכסף בזמן מספיק קצר כדי לשמור על החברה בחיים.
הם קיבלו הצבעה והחברה נעלמה.
דיק ווהן אולי הרגיש לבד כשברח משרתון, אבל בפעם אחת הוא לא היה. בני דודיו שרלין וודי, שניהם חדשים מהדור החמישי, היו בעלי בריתו הטבעיים. אחרי הכל, הירושה שלהם נמכרה. 'הרגשתי שאני קוברת בן משפחה,' אומרת שרלין.
וודי ושרלין היו בבעלותם רק נתחי מלאי קלים. עם זאת, אומרת שרלין, 'הגיע הזמן שחלק מהצעירים יתקדמו ויראו שאנחנו מעוניינים להתכנס ולקבל את המימון הדרוש לנו.' למחרת בבוקר, היא, וודי ודיק הסכימו לעבוד יחד. הם שוחחו עם עורך דין. 'מאותה נקודה, המשכנו קדימה,' אומר דיק ווהן.
בעקבות עצות עורכי הדין שלהם, התחנה הבאה שלהם הייתה הבנק. כל המשפחה לא יכולה להסכים, הם אמרו לבנקאי והתעלמו מהעובדה שהמשפחה הצביעה למכור. דיק וודי הסכימו להתחייב לבתיהם בתמורה לסכום של 250,000 דולר. הבנק המשיך.
אולם העסקה עם הבנק לא תביא משמעות לכלום אלא אם כן הם יוכלו להפוך את ההצבעה למכירת החברה. דיק גדס, בעל שליש עם בניו, החזיק ברגשות מרים נגד הווונים. זה הותיר רק את צ'רלי ווהן, אביה של שרלין, כקול התנופה. הוא הצביע בעד מכירת העסק, אך איש לא האמין שהוא באמת רוצה בכך. דיק, שרלין וודי פגעו בו. אנחנו חזקים מספיק כדי להמשיך בחברה הזו, אמרו לו. והווגים צריכים להישאר יחד. צ'רלי סירב.
לבסוף, וודי ווהן הציע לצ'רלי עסקה. תמכור לי את המניות שלך, הוא דחק. אני אתן לך את אותו המחיר כמו הזר. צ'רלי לא האמין. הוא חשב לרגע. אם אתם כל כך בטוחים, הוא אמר, אז ספרו אותי.
עכשיו היה להם את הרוב הדרוש להם. הווונים - 'סוף סוף התאגדנו יחד', אומר דיק ווהן בגאווה - הציגו חזית איתנה. אנחנו לא מוכרים את ל 'ואנגן, הם הודיעו.
זמן קצר לאחר מכן מכרו גדס את מניותיהם ל- Vaughns.
דיק ווהן עומד ליד הפתח ומחכה שהנשיא החדש של ל. ווהן יחתום על טופס ההוצאות הוורוד שלו.
הנשיא הוא מייק קרול. לאחר שהצילו את החברה, הווונים יצרו סוף סוף עמדת מנהיגות חזקה בצמרתו של ל 'ווהן, והם הכירו בכך שלמשפחה עצמה אין איש חזק מספיק כדי לתפוס את ההגה ולהתגבר על הקשיים של חברה שעדיין מוכה בבעלות מיעוטים. קרול מחזיקה ב -10% מהמניות, ו -30% יותר בבעלות משקיעים חיצוניים. יש לו חוזה לשלוש שנים שקובע 'בקרה מבצעית קפדנית'. אומר קרול, 'למישהו צריך להיות שליטה מלאה. אין כעת שאלה מי מנהל את החברה הזו. ' הווונים הם מיעוט בדירקטוריון של חמישה חברים בחברתם; דיק הוא יו'ר.
על פי ההסדר החדש, החברה היא השנה הרווחית השנייה ברציפות. 'מה שחשוב לי עכשיו זה להנציח את שם ווהן בעסקי העץ. זה מאוד אנוכי לדאוג מי יבצע את זה, 'אומר דיק. ״משפחה צריכה לקבל את החסרונות שלה, או שלא יהיה לה עסק. זו הדרך היחידה לשרוד. '
אך האם הדברים באמת השתנו? כבר שני בני הדור החמישי מחזיקים במניות. לפחות אחד אחר צפוי לטפס על הסיפון. 'תפקידנו להעביר אותו לדור הבא,' אומר דיק.
והם יעשו את זה כמו תמיד, ויחלקו את המורשת המשפחתית לחתיכות. 'יש תחושה שהם רוצים להעביר את זה ככה לנצח,' אומר קרול באנחה. 'אם היו 20 ווהנים, הם היו מחלקים את זה ל -20 חתיכות.'
