כשהתחלנו את Pluralsight לראשונה בשנת 2004, המייסדים עמדו במרכז הכל. הייתה לנו מטרה לבנות את פלטפורמת ההדרכה הטכנולוגית הגדולה בעולם - והיה הרבה מה לעשות כדי להביא אותנו לשם. אז כולנו כתבנו קוד לבניית האתר הראשון שלנו, חיברנו כמה מהקורסים הראשונים שלנו, ולקחנו את ההובלה במאמצי השיווק והמכירות. זו לא הערכת יתר לומר שכמייסדים היינו מעורבים בכל דבר. היו לנו הידיים בכל עוגה ברחבי העסק.
שלב ההפעלה היזמי הזה נמשך במשך 8 השנים הראשונות של החברה. זה היה לפני המימון שלנו מסדרה A, אותו חיכינו בכוונה להציג עד שהיינו אמונים על היכולת שלנו לייצר הכנסות כדי לתמוך בעסק. כמו רבים ממייסדי המייסדים המאוהבים בתינוקות החדשים שלהם, הפשלנו את שרוולינו בשמחה ולבשנו כובעים רבים על מנת לבצע את העבודה עד שהיינו משוכנעים לחלוטין שצריך לצמוח.
מהר קדימה להיום. במהלך השנים האחרונות התגברנו מצוות שלד למעל 200 עובדים במשרה מלאה. חלק מהגיוסים החדשים הללו הצטרפו לצוות המנהיגות שלנו - כי ככל שאהבנו להיות במרכז העניינים, החברה הגיעה למצב בו הפכנו למכשול לצמיחה. ידענו שהעסק לא ימשיך להתרחב אם לא נצא מהדרך.
אז התחלנו להחליף את המייסדים, במהותם, עם צוות מנהיגים מהשורה הראשונה שיכול להיכנס ולעשות עבודה הרבה יותר טובה ממה שהצלחנו לעשות בתחומי ההתמחות שלהם. זה דרש מידה גבוהה של ענווה וכנות מצד המייסדים. הצמיחה של החברה נמשכת, ועם כל מנהיג חדש שמצטרף לשורותינו, נאלצנו לשחרר את המושכות עוד מעט. התוצאה? ככל שנשחרר יותר כך החברה משתפרת! זהו תהליך משפיל, וכל המייסדים חייבים לחוות בסופו של דבר אם הם רוצים שהארגון שלהם ישיג הצלחה גדולה יותר.
בן כמה ג'ייק וובר יוטיובר
כדי לעודד אותך להרפות כדי שהחברה שלך תוכל להשיג את פוטנציאל הצמיחה המקסימלי שלה, הנה שלושה צעדים להתחיל לנקוט היום:
נטוש את תסמונת הלהקה של איש אחד. צריך להיות הבדל גלוי בין יזם סטארט-אפ למוביל בשלב מאוחר יותר. רוב היזמים מתחילים את המיזמים שלהם כידוע, אולי עם מגע של נרקיסיזם. על מנת להקים חברה, בדרך כלל אתה מביא לשולחן חזון חזק ומערך מיומנויות מגוון כדי להעלות את העסק שלך מהקרקע, כולל טכנולוגיה, מכירות, שיווק, מוצר ואסטרטגיה. השילוב הזה הוא באמת מה שהופך יזם ליזם.
אבל אם אתה מנסה להמשיך להיות להקה של איש אחד יותר מדי זמן, החברה נשברת - היא לא מצליחה להשתנות. המפתח הוא לזהות את ההבחנה בין איך נראה יזם בשלב ההפעלה, לבין איך צריכים להיראות המנהיגים הטובים ביותר בארגונים גדולים ככל שהם מתפתחים לאורך זמן. כאשר החברה שלך ממשיכה לצמוח, להתפתח ולהתפתח, היא זקוקה למנהיג שיודע לתת אוטונומיה לבעלי עניין שונים שיכולים להוביל את החברה בצורה יעילה יותר בכל תחום. במילים אחרות, הוא זקוק למנכ'ל שיכול לשחרר את הצורך לעשות הכל.
שכור אנשים טובים ממך. הסיבה שרוב המנהיגים מתקשים להרפות היא מכיוון שהם מאמינים שהם יכולים לעשות זאת טוב יותר. הם מרגישים שהם יודעים יותר מאחרים בגלל תפקידם האינטגרלי בהקמת החברה. במיוחד קשה ליזמים שהמציאו את הרעיון לעסק - והיו במרכזו מאז הקמתו - צריכים להביא מנהיגים אחרים ולשחרר את השקפתם מקווי החזית של פונקציות מסוימות.
אך למרות שזו נקודת כאב, המנהיגים הטובים ביותר לומדים כיצד לעשות זאת. למעשה, לעתים קרובות הם לומדים לאהוב לעשות את זה ברגע שהם מתחילים להביא אנשים אפילו טוב יותר מאשר בתחומי מפתח - אנשים שיודעים יותר מהם, וממה הם יכולים ללמוד. כשזה קורה, זה יכול לדחוף את החברה קדימה לרמה חדשה לגמרי. אסטרטגיה זו במובן מסוים 'פותחת' את הארגון כולו להמשיך ולהתפתח בצורה הרבה יותר מהירה ובריאה.
גם אם הם לא יכולים לעשות את העבודה טוב יותר ממך, סביר להניח שעדיין תהיה במקום טוב יותר אם תוכל להאציל את האחריות ולהעצים אותם ללמוד, לצמוח ולהשתפר לאורך זמן. שמעתי מנהיגים אחרים (שמבינים היטב את העיקרון הזה) אומרים שאם מנהיג חדש יכול לעשות לפחות 70 אחוז כמו קודמו או אותו ביום הראשון, סביר מאוד שזה יהיה זכייה ארוכת טווח עבור החברה. אז אל תגדירו את הציפיות שלכם גבוה מדי, וצפו לשלמות מהמחליף.
תנו למנהיגים אחרים אוטונומיה מלאה. כחלק מתהליך השחרור, מיטב המנכ'לים לומדים לסמוך על האנשים שהם מכניסים לחברה כדי להפוך למנהיגים העתידיים. זה יכול לקרות רק אם אתה מוכן לתת לחדשים שליטה מספקת. שאל את עצמך: 'האם אני באמת סומך עליהם עד כדי כך שאתן להם לקבל החלטות קשות? האם אני סומך עליהם שילמדו? האם אני סומך עליהם שיגדלו? האם אני סומך עליהם שיחוו את הכישלונות שלהם? '
עדיף שהתשובות שלך יהיו 'כן', כי אם אתה בונה תרבות שתעצים באמת את המנהיגים שאתה מביא, זה יכול להיות כוח חזק להפליא עבור החברה. התרבות שאתה רוצה לבנות היא זו שמעניקה למנהיגים אחרים אוטונומיה מלאה ללא מיקרו-ניהול. וזה לא חל רק על המנכ'ל וצוות המנהיגות שלו. אותו עיקרון יכול לחול בין צוות ההנהלה לבין חברי הצוות שלהם, או אפילו בין הצוותים.
לעתים קרובות אנו בודקים דרכים להרפות כמנהיגים בפלורלסייט. דוגמה עדכנית הייתה כאשר היינו צריכים למצוא שטח משרדים חדש עבור צוות הנדסת התוכנה שלנו השוכן בעיר אחרת מאשר המטה שלנו. המחשבה הראשונית שלנו הייתה שמישהו בצוות ההנהגה יצטרך לקבל את ההחלטה הגדולה הזו בגלל סכום הכסף בסיכון. אבל בגלל האמונה שלנו להרפות, החלטנו לדחוק את האינסטינקט הראשון שלנו, והעברנו את ההחלטה למהנדסים עצמם. מכיוון שהם היו אלה שההחלטה תשפיע עליהם ביותר, רצינו להעצים אותם לעשות זאת לאחר שהסברנו על יעדינו.
בסופו של דבר, המהנדסים דווקא היו יותר זהיר מכפי שהיינו עוסקים במשאבים - עד כדי כך שעלינו לעודד אותם לחשוב יותר גדול. בסופו של דבר הם בחרו במשרד משרדי פונקציונלי יותר ממה שהיינו בוחרים, הוציאו פחות כסף ממה שהוצאנו, ובסופו של דבר הם מאושרים יותר מכיוון שהם נמצאים במרחב שמתאים בדיוק לצרכים שלהם. זו הייתה החלטה טובה יותר, למען האמת, ממה שצוות המנהיגות שלנו היה מקבל לו היינו עושים זאת בעצמנו. הסיבה לכך היא שכאשר אתה מעצים אנשים עם כל כך הרבה אוטונומיה ומפקיד אותם לקבל החלטות טובות, יש להם מוטיבציה נוספת להבטיח שהם יעשו את הטוב ביותר עבור החברה.
השיעור די ברור. כשמדובר בהחלטות קשות, מנהיגים רבים נאחזים בחשיבה ש'אני צריך לטפל בזה בעצמי. ' אבל אם אתה סומך על האנשים ששכרת שיעשו את עבודתם באוטונומיה מלאה, אתה עלול להיות מופתע עד כמה זה מסתדר. להרפות זה לא יותר מאשר העצמת צוותים לקבל החלטות בעצמם. כל עוד לכולם יש חזון משותף ומחויבים לעשות את הטוב ביותר עבור החברה, זה יכול להוביל לדברים גדולים וטובים יותר.
