הערת עורך: סיור זה בעסקים קטנים ברחבי הארץ מדגיש את הדמיון, הגיוון והחוסן של הארגון האמריקני.
עבור עיר קטנה המוקפת בחוות תירס ובעלי חיים, פיירפילד, איווה, היא די גרובית. זה ביתם של גלריות אומנות, מסעדות אתניות, אדריכלות ירוקה, ואוניברסיטת מהרישי לניהול, שם סטודנטים פעמיים ביום מתרגלים מדיטציה טרנסצנדנטלית. זהו גם ביתם של מפעל השמיים, ניסוי רדיקלי בהעצמת עובדים בו מתייחסים לכולם כשווים.
עם שיערו הלבן והבחור, חולצת הפלנל והמשקפיים, מייסד החברה ביל ווית'רספון נראה כמו לארי דייוויד בדרך של וודסטוק. יזם סדרתי (ומורה לשעבר ל- TM), הוא פתח או ניהל מיזמים הכוללים חברת נדל'ן, עסק נסיעות הרפתקאות ושירות בדיקות גנטיות למוצרים חקלאיים.
'אני פשוט ממשיך לעבור מדבר אחד למשנהו,' אומר ווית'רספון. ״אני לא איש עסקים. אני אומן. אמנים מכינים את אותו ציור שוב ושוב ושוב עד שהם סוף סוף מקבלים את זה נכון, מה שהם כנראה אף פעם לא עושים. אין אסטרטגיית יציאה לאמן. '
שהם הורי פרינס רויס
למעשה, ווית'רספון מתחלף בין אמנות לעסקים. במשך רוב חייו הוא הקים חברות להאכיל את משפחתו, ואז בילה תקופות ממושכות בציור - בדרך כלל באזורים מרוחקים - כדי להאכיל את רוחו. הרעיון של מפעל השמיים, המעסיק כיום 39 עובדים, נולד בשנת 1993 כאשר ווית'רספון שילם עבור הפלטה של ילדיו על ידי החלפת התקרה במשרד יישור שיניים בנוף שמים עשוי אריחים מצוירים. כיום, המוצרים של The Sky Factory הם מתוחכמים יותר: חלונות חלון עם תאורה אחורית ויוצרים אשליה של הסתכלות על עננים נסחפים או עלווה מרשרשת. שירותי הבריאות הם השוק הגדול ביותר של החברה, ואחריו תאגידים, חינוך, מלונות וקמעונאות.
ווית'רספון השיקה את מפעל השמיים בשנת 2002, ומההתחלה תכננה לעשות דברים אחרת. היזם התחשב בכישלונות של חברות קודמות שלו - לא כלכלית, אלא תרבותית. 'האנשים לא היו מרוצים,' הוא אומר. 'בעבר בניתי דברים בצורה דומה לחוכמת הקהילה העסקית. הפעם ניסיתי לזרוק את ההנחות. '
מטרתו, לדבריו, הייתה 'ליצור את התנאים הראשוניים שבהם אנשים יפרחו'. תנאים אלה יכללו דברים בלתי מוחשיים כמו כבוד וקונקרטיים כמו חלוקת רווחים. העיקר יהיה עקרונות הליבה של שקיפות, ניהול שטוח, קבלת החלטות קונצנזוס, שירות וביצועים.
כל אלה מילים יפות אשר - למעט 'קונצנזוס' - צצות באופן שגרתי בהצהרות שליחות של חברות נוטות פרוגרסיביות. אבל כדי להבין באופן מלא את הייחודיות והשאפתנות של חזונו של ווית'רספון, עליכם לקרוא את ספר היד של מפעל השמים. בערך 180 עמודים, הוא בבת אחת מסנוור וקצת מביך בהיקפו. וויתרספון מתבסס על עקרונות של אמנות, טבע וניהול כדי לתאר את העקרונות הארגוניים שלו ולפתור סכסוכים פוטנציאליים. איך מאזנים חסכנות עם שירות לקוחות? איך אתה יכול להיות בטוח במשהו אם אין פיקוח?
הדפים מלאים בעדויות עובדים - יוצא דופן בספר ידני. עוד יותר יוצא דופן, ההערות אינן זוהרות באופן כללי. 'אני מאמין שרוב המידע זמין עבורנו, אך האם הוא משותף ובין אם לאו זה עניין אחר,' כותב אחד העובדים על האתגר להשיג שקיפות מושלמת. ההשפעה היא של ארגון בשיחה עם עצמו על מה נכון ומה קשה ומה הוא יכול לעשות טוב יותר.
כללי דרך העצמה.
גרעין מערכת ההפעלה של The Sky Factory הוא טריפקטה של עקרונות שנלקחו מהשאיפה המקורית של המייסד לחברה: שקיפות, ניהול שטוח וקונצנזוס. כדוגמה לאופן שבו השלושה קשורים זה לזה, ויתרספון מתאר את הנוהג השבועי של החלפת תפקידי מנחה בצוותים. רוטציה כזו מקדמת את הניהול השטוח מכיוון שהמנהיגות משותפת. זה דורש שקיפות, מכיוון שכולם זקוקים לאותו מידע על מנת לקחת תפנית. וזה תומך בקונצנזוס, מכיוון שאנשים עם מידע וסמכות זהים נמצאים במצב הטוב ביותר להגיע להסכמה.
מבין שלושת העקרונות הללו, שקיפות הייתה ככל הנראה הקלה ביותר ליישום. ווית'רספון מגיעה בשקיפות באופן טבעי; מדובר בבחור שבימיו הראשונים של החברה אמר לעליזה לעובדים את סיסמת המחשב שלו. כיום, The Sky Factory מנהלת ניהול ספרים פתוחים על הכל למעט משכורות. ולאלה יש מבנה שטוח כזה שמעט הפתעות שוכנות בו.
ניהול שטוח היה מאתגר יותר. זה נוהג שפונה בעוצמה לחלקם: 'אנחנו יוצרים צבא של גנרלים', אומר אהרון בירלסון, עובד במכירות. אבל זה הופך אחריםכבוי.עובדים שאפתניים אישית לא החזיקו מעמד זמן רב במפעל השמיים. אתה צריך לשנות את הלך הרוח שהמטרה שלך היא לא לקדם את עצמך דרך החברה. זה לקדם את החברה. והמצב שלך מתקדם איתו ', אומר סקוט הרמן, עובד הייצור.
עובדים אולי לא יקבלו תארים נעלים או משכורות גבוהות יותר, אך הם בעלי מוטיבציה רבה לשפר את ביצועי החברה. הגזר הוא תוכנית חלוקת הרווחים של מפעל השמיים. בעוד שהמשכורות נמוכות יחסית, החברה מחלקת 50 אחוזים מהרווח הנקי בכל חודשעובדים,כל עוד: בחודש הקודם לא היו משלוחים מאוחרים, יתרת הבנק בסוף החודש הקודם היא ברמה מסוימת ותזרים המזומנים התפעולי הממוצע בשלושת החודשים הקודמים חיובי.
סם אסטרייכר, מנהל המרכז לדיני עבודה ותעסוקה באוניברסיטת ניו יורק, מברך על הניסויים של מפעל השמיים. 'הם רוצים להשתמש ברוטציה בעבודה ובארגון הקו השטוח כדי להניע אנשים לחשוב חכם על מה שהם עושים ולהעלות חידושים ולקבל יותר נקודת מבט על הבעלות', הוא אומר. 'והם העלו מודל פיצויים שיוצר תמריצים כאלה שכל כוח העבודה רוצה שהחברה תעשה טוב.'
כדי שהתעשייה בארה'ב תתחדש, 'עלינו למצוא דרך לעובדים לקחת אחריות רבה יותר על עבודתם', אומר אסטרייכר. 'אני רואה במפעל שמיים מודל נהדר.'
כולנו חכמים יותר מכל אחד מאיתנו.
מעריץ נוסף של מפעל השמיים הוא ג'פרי הולנדר. המייסד והמנכ'ל לשעבר של חברת כלי הבית שבעת הדור השביעי, הולנדר מדבר עם ווית'רספון על הפיכת ספר המדריך 'סקיי פקטורי' לזמין כמודל לחברי המועצה האמריקאית לקיימות עסקים, אותה הקים. 'זו הייתה חוויה מדהימה לראות הרבה דברים שחשבתי להתגשם', אומר הולנדר על ביקורו בחברה לפני שנתיים. 'אפילו חלק מהדברים שפחדתי לעשות [בדור השביעי] מצאתי שביל אמיץ להפליא ליישם.'
מה שהולנדר מצא במיוחד 'מפחיד' - מנקודת מבטו של מנכ'ל - הוא מסירותו של מפעל סקיי לקונצנזוס. המדריך מגדיר את הקונצנזוס כ'תהליך קבלת החלטות קבוצתי המבקש הסכמה של המשתתפים, לאו דווקא, יחד עם פתרון ההתנגדויות. ' וויטרספון מאמין שקונצנזוס מחייב את השתתפות הקבוצה, ודורש מכולם להשלים עם האופן בו הם חושבים ומרגישים בנושאים. 'כשאתה הולך אחרי קונצנזוס, תקבל אנשים שאומרים' אני לא יודע. זה פשוט לא מרגיש בסדר, 'אומר ווית'רספון. ״טוב, למה זה לא מרגיש בסדר? אם אתה הולך להשתתף בדיון אתה חייב להיות סיבות. אתה ממשיך להיאבק ולבסוף אתה מגיע לשם. '
מרבית עובדי מפעל השמיים אומרים כי התרגול גורם להם להרגיש כלולים ומכובדים, והם מעריכים שמיעת נקודות מבט שלא שקלו. בירלסון נזכר בדיון אחד בתקופה של מכירות חזקות במיוחד האם להגדיל את המשכורות או את אחוז חלקי הרווח. 'זה התחמם לפעמים אבל מעולם לא היה מזלזל,' הוא אומר. 'אני זוכר שיצאתי מאחת מאותן פגישות ופניתי לבוב [וולס, באותה תקופה סמנכ'ל הכספים] ואמרתי,' איפה זה עוד קורה? מנהלים שיחה פתוחה עם החברה כולה על פיצויים? וכולנו נפגשים ומקבלים החלטה מה לעשות. '
הצורך במנהיגים.
כמובן שאיש אינו מצפה ממפעל השמים לגלם בצורה מושלמת את עקרונות היסוד שלו: דרישותיהם של עסקיות וגחמות טבעיות אנושיות לא מאפשרות זאת. ועובדים דואגים לגורל הניסוי כאשר ווית'רספון פורש. התרחיש הזה כבר נבדק. מזה שנתיים וית'רספון נסוג למדבר כדי לצייר, ומותיר במקומו ארבעה אנשים ללא סמכות רשמית, שקיווה להפעיל מעין 'מנהיגות טבעית' שתעודד את כולם לעלות מדרגה. .
זה לא עבד. העובדים דיברו על חווית חוסר דחיפות, תחושת סחף. התברר שלמרות שוויטרספון מעולם לא שיחק בכרטיס המנכ'ל, אישיותו היא זו שהניעה את הדברים קדימה. אז בשנה שעברה, ווית'רספון כינה את בנו סקיי, מהנדס בחברה, כמנכ'ל. בוב וולס, סמנכ'ל הכספים של החברה, הפך לנשיא.
עד כה נראה שההשפעה העיקרית היא מעקב טוב יותר. החברה עדיין נוהגת בקונצנזוס, אך בנושאים קריטיים למשימה המנהיגים החדשים מניעים אותה. כלומר הם מתחבטים בהתנגדויות ומפתרים סכסוכים עד לקבלת החלטה להתקדם ולהוציא לפועל תוכנית ביצוע. בעבר, אומר סקיי ווית'רספון, 'אם לא הייתה לך הסכמה, החלטה לא התקבלה. זה היה קצת מתסכל. ומעולם לא הרגשתי שיש לי סמכות כשצריך לתת קצת דחיפה. '
כעת, כשהוא חמוש בסמכות זו, זכה סקיי באישור מהיר עבור צפייה בהכרות עם מוצרים, המוקדמת על ידי כוח העבודה. ולאחר למעלה משנה של כישלון לפעול על פי תוכנית שיווק יוצאת חדשה, אישרה החברה ויצרה אחת בתוך קצת יותר מחודש.
בשיחת טלפון ממדבר אורגון, ווית'רספון - שעדיין מעורב בפן האמנותי של העסק, כמו גם בעל הרוב הנותר וחבר הנהלה - מתפלסף על השינוי. הוא נשמע מלנכולי קלות על הסטייה ממישור מושלם אך אופטימי לגבי האנרגיה המחודשת הגואה בעסק. מעל לכל, הוא אומר, הבנתו שלו לגבי מנהיגות השתנתה. 'יש לנו הרבה אנשים עם איכויות מנהיגות, אבל גילינו שאתה לא יכול להיות סתם מנהיגות שצפה בסביבה', הוא אומר. כדי לעשות דברים בחברה ללא מנהלים, 'אתה זקוק למנהיגות מגולמת בראש.
'סירבתי לנו לצאת מקטגוריית הניסוי כי מעולם לא רציתי שנתגבש', אומר ווית'רספון. ״אתה צריך להמשיך לשאול שאלות. זה עובד? זה עובד? אם לא, אתה משתנה. ואתה מקווה שהשינוי יאפשר לניסוי להיות גדול עוד יותר. '
