הערת העורך: פרד דלוקה, מייסד הרכבת התחתית, נפטר בגיל 67, לאחר שאובחן כחולה לוקמיה לפני שנתיים, כך מסרה החברה ביום שלישי.
בגיל 17 פרד דלוקה השתמש בהשקעה של חבר משפחה באלף דולר בכדי לפתוח חנות כריכים בברידג'פורט, קונטיקט. כיום יש לסאבווי יותר מקומות ברחבי העולם מאשר ליריבה הקרובה ביותר, מקדונלד'ס. דלוקה, כיום בן 65 ומתגורר בפורט לודרדייל, פלורידה, מספר את הסיפור.
בשנת 1974 התחלנו לזכיינות. לא היה לנו שום תהליך חשיבה גדול מלבד זאת, בסדר, זיכיון יעזור לנו להגיע ליעד שלנו של 32 חנויות ויעזור לנו להפעיל חנויות רחוקות יותר מהבית. לקח לנו הרבה מאוד זמן ללמוד את עסק הזכיינות, כי התחלנו עם צפחה ריקה. לא היו לנו מאמנים או יועצים לזכיינות.
שמונה שנים אחר כך עברנו את עקומת הלמידה. היה לנו ניסיון רב וגדלנו מ -16 חנויות ל -200 חנויות. ישבתי לאחור ואמרתי, 'אוי, אלוהים, אנחנו יודעים מה אנחנו עושים כאן. מעניין מה האפשרויות? '
הסתכלתי על צפיפות החנויות שלנו בהשוואה למקדונלדס ורשתות מסעדות מובילות אחרות. באזורים החזקים שלנו היו לנו חנויות רבות כמוהם, ונראה היה לנו שזה בסדר גמור. האם נוכל לפתוח חנויות רבות כמו שמקדונלד'ס היו בכל מקום? חשבתי, כן. למה לא? בכל מקום שיש להם חנות, נוכל להחזיק חנות.
במקדונלדס היו אז כמעט 8,000 חנויות. עדיין לא רציתי להגיע עד לגבול הזה - אז כדי להיות שמרני, שמתי לנו להגיע ל -5,000 חנויות עד שנת 1994.
תהליך החשיבה לא היה מסובך להחריד. בהשוואה למסעדות אחרות, היה לנו עמלת זיכיון נמוכה והשקעה מקדימה נמוכה. החנויות שלנו היו פשוטות וזולות לבנייה. דמי הזיכיון הנמוכים נובעים מכך שלא ידענו מה אנו עושים. בהתחלה גביתנו דמי זיכיון שטוחים בסך 5,000 דולר, ואחרי כמה חודשים של ניסיון לא הצלחנו לגרום לאף אחד לקנות. אז קיצצתי את העמלה ל -1,000 דולר, וכמה אנשים הצטרפו. כעבור כמה שנים, העברנו אותו בחזרה ל -5,000 דולר.
הקמנו תוכנית לזכיינים נבחרים בה שילמנו להם על פתיחת חנויות חדשות ועל תמיכה בזכיינים אחרים באזורם. לא הייתה שום דרך שחברה כמו שלנו הייתה יכולה להוסיף כל כך הרבה אנשים וכל כך הרבה מיקומים בו זמנית ללא אותם סוכני פיתוח. יש שלוש סיבות שבגללן הם הצליחו. מס '1, לכולם הייתה מומחיות בעסקי הרכבת התחתית. מס '2, הם התגוררו בשטח. ומספר 3, היו להם תמריצים נאותים לבצע את העבודה.
בשלב זה גדלנו ממש מהר. אני זוכר שחשבתי באופן ברור מאוד להגיע לאלף חנויות [בשנת 1987] היה עניין גדול. אבל עדיין היו הרבה אנשים שלא ידעו מה זה רכבת תחתית. הדבר שבאמת הדהים אותי היה עד כמה אני עדיין לא מוכן. היו לנו אלף חנויות, אבל הרגשתי שאני רק נשיא של 500 חנויות - היו כל כך הרבה דברים שלא ידעתי. החומר שלמדתי היה החומר שהייתי צריך לפני שנה. בשלב מסוים התחושה הזו נעצרת - כשאתה עובר מ -9,000 ל -10,000 חנויות, אולי.
עד 1990 היו לנו 5,144 מיקומים, במטרה להגיע ל- 8,000 חנויות עד שנת 1995. אחרי הכל, זכיינים הם בונים; הם רוצים להפעיל מספר חנויות.
אז התחלתי לבחון מושגים אחרים שעשויים להיות מעניינים: Cajun Joe's, מקום עוף מטוגן; ש בורגר; אכפת לנו שיער, שרשרת תספורת קטנה. Cajun Joe's היה הרעיון החדש הראשון שיצרנו. מכרנו די הרבה זיכיונות די מהר ופתחנו המון חנויות.
חשבנו, ובכן, זה לא קשה מאוד. אבל אין שום דבר מסובך מאוד בהשכרת נכס ובניית חנות. הדבר המרכזי הוא שהחנות עצמה זקוקה ליסודות מסוימים שעובדים. קייג'ון ג'ו נכשל. שיער אכפת לנו הגיע לכ- 200 חנויות. ש בורגר היה דבר ניסיוני שזכיין רצה לעשות. אולי חנות אחת או שתיים נפתחו, אבל החלטנו שזה לא עסק בר-קיימא.
עד 1995 היו לנו 10,000 חנויות, ולא 8,000, ופתאום עמדנו בפני שאלות לגבי קניבליזציה. זה לא היה חדש. כשהיו לנו 200 חנויות, זכיינים היו תוהים אם יש לנו יותר מדי חנויות. עכשיו התמודדנו עם האשמות כי סאבווי תמכור זיכיון לכל היקין זקן, לאנשים שלא יכלו לקרוא אנגלית. כתבים התחילו להציע כי זכיינים לא יוכלו להתפרנס מלהפעיל את החנויות שלנו. היו לנו כל האנשים האלה מתלוננים בוועדת הסחר הפדרלית.
יום אחד ביקרה אישה ממחלקת שיטות השיווק של ה- FTC במטה שלנו. היא בילתה את רוב היום איתנו, ביקרה במחלקות שונות, שאלה המון שאלות, מציצה. בסוף היום שאלתי אם היא רוצה לבקר בשיעור הכשרה של זכיינים. היא אמרה כן והתיישבה בחלק האחורי של החדר. במהלך השיעור קמתי וביקשתי מהחניכים לדבר על הרקע שלהם. שאלתי: 'לכמה אנשים יש קרובי משפחה שכבר זכיינים עם הרכבת התחתית?' ידיים יורות למעלה. 'למי כאן יש תואר אקדמי?' ידיים רבות עולות. ואז אמרתי: 'למי כאן יש תואר מתקדם, כמו תואר שני או עסק?' חבורת ידיים עולה. 'למי יש תואר דוקטור?' יד אחת עולה. זה היה יום טוב - נראה שהרבה ביקורת גוועה לאחר מכן. אני לא יודע אם זה היה מקרי.
לעבור מחלוקת כזו אינו קסום או מסתורי כמו שאפשר לחשוב. יצרנו מערכת לבדיקת אתרים לטיפול בסוגיית הקניבליזציה. כל זכיין שרצה להתנגד לחנות חדשה קיבל הזדמנות לדבר.
אני חושב שזה עזר כי אבן הבניין הבסיסית ברמת החנות הייתה די טובה. מכיוון שהחנויות עבדו, זכיינים רצו לבנות חנויות נוספות. אם המודל שלך עובד, אנשים שמרוצים ממנו יקנו את אלה שאינם מרוצים.
היינו עוברים את מקדונלד'ס בלי ג'ארד [פוגל, הרגל של הרכבת התחתית מאינדיאנה שהירידה הדרמטית במשקל שלה הוצגה בסדרה ארוכת שנים של מודעות רכבת תחתית] ולחמים חדשים. עם זאת, אני לא חושב שהיינו מגיעים רחוק כמו שהגענו בלי ג'ארד והלחם החדש והתפריט שהצגנו גם באותה תקופה.
כשעברנו סוף סוף במקדונלדס בארה'ב בשנת 2002, לא הודענו על כך. עד אז לא חשבתי שלעיתונות בהכרח אכפת מהמספרים האלה. אבל מישהו הרים שאנחנו גדולים יותר ממקדונלד'ס, והם הכניסו איזה קטע לחדשות וזה הפך לדבר ענק.
אותו דבר קרה כשעברנו את ספירת החנויות העולמית של מקדונלדס בשנת 2010. בשנה שלאחר מכן נסעתי לפינלנד לפגישת חורף. מישהו כתב קטע קטנטן, ופתאום היינו חדשות עולמיות. אני בפינלנד ואנשים מתרגשים מכך. זה היה הדבר המוזר ביותר. זה הרגיש לי הרבה פחות מרגש.
אני אגיד לך למה אני חושב שזה. אולי זה קצת כאילו היינו נוסעים לטיול חוצה-מדינה. אנחנו נכנסים לרכב, ואנחנו יודעים שאנחנו במרחק של 3,000 ק'מ משם, ואז 2,000 ק'מ משם, ואז 1000 ק'מ משם. אתה יודע איפה אתה וכשאתה נמצא במרחק של חמישה קילומטרים אתה לא מתרגש להחריד. כשאתה מגיע לשם, אתה אומר, היי, נהדר, אנחנו כאן - אבל זה כמו שראית את זה מגיע. אני חושב שהעובדה שאתה יכול לראות את זה מגיע הרבה זמן עושה את זה שונה בהרבה מזכייה פתאומית בלוטו. זה היה משמח, אבל זה לא היה אחד מאותם מקרים שקראו לקפוץ מעלה ומטה. לפחות לא בשבילי.
הרבה דברים קורים מדי יום כשאתה מנהל חברה כמו רכבת תחתית. אם אתה שמח מדי על דברים מסוימים או אומלל מדי על אחרים, אתה נשחק. זה הכי טוב אם אתה יכול לקצב את עצמך קצת יותר.
יש זרם שלם של דברים שממשיך להתרחש בכל חברה כשאתה עובד על המוצרים שלך. אתה בודק את זה, את זה ואת הדבר האחר. הדגשנו על תזונה לאורך כל הבדיקות שלנו. בשנים האחרונות יש לנו יוזמה להפחתת מלח. כמעט לכל מוצר יש מעט מלח - השאלה היא כיצד נשפר אותו או מקלים עליו ומפחיתים את המלח?
כמה שוקלת לארה ספנסר
אם אתה חובב Subway ותיק, תראה שהוספנו תרד לחנויות שלנו. היינו מוסיפים אבוקדו אם הוא נמכר באופן אחיד ברחבי הארץ, אבל רוב החנויות פשוט מביאות אותו לחודשי הקיץ. הוספנו גם קציצות לבנות ביצה, שהופכות כריך נהדר.
אני אומר לכולם שיש רק שלושה דברים שאנחנו עושים. אנו בונים מכירות ברמת החנות, אנו בונים רווחים ברמת החנות, ואנחנו בונים חנויות נוספות. שני הדברים הראשונים הולכים זה לזה, כמובן. זה די קשה לבנות רווחים ללא מכירות.
ממש ברגע זה אין לנו יעד לספור חנויות. אנו מנסים להגדיל את הרווחיות הממוצעת בחנויות ב -1,000 דולר לשבוע. זה כנראה לא נשמע כמו מטרה נורא מרגשת. אך אנו יודעים שאם נצליח להגביר את הרווחיות, יהיה לנו קל לבנות את רשת החנויות שלנו, מכיוון שזכיינינו יקבלו החזר טוב יותר על השקעתם.
