עיקרי קטן עד מהיר איך מייסד JetBlue דייוויד נילמן השיק חברת תעופה חדשה במהלך מגיפה

איך מייסד JetBlue דייוויד נילמן השיק חברת תעופה חדשה במהלך מגיפה

ההורוסקופ שלך למחר

מערכת האוויר ICY שהשתרך על שפת הים האטלנטי והזגג את העיר ניו יורק ב- 14 בפברואר 2007, היה מגעיל, אבל לא הגרוע ביותר שחברות התעופה התמודדו אי פעם. מובילים עיקריים כמו אמריקן ודלתא הכירו את התרגיל. הם ביטלו את הטיסות בציפייה תוך כדי העברת ציוד וצוותים כדי לעקוף את הסערה ולמזער את השיבושים. הילד החדש במסלול, JetBlue, טס לראשונה אל פני הסערה. וצנח.

חברת הלואו-קוסט הייתה בקושי בת שבע, גדלה במהירות ובאושר בגלל שהלקוחות אהבו את הפאנש, התמחור והמוצר שלה - מקומות ישיבה נוחים, טלוויזיה בלוויין בחינם וצוותי טיסה חופשיים אך קשובים. ריכוז הצי שלו בניו יורק ובבוסטון הפך את המוביל לפגיע יותר למזג אוויר חורפי, וכשהסערה החלה לזרוע הרס בפעילות, JetBlue נודע במהירות שרשתות התקשורת והלוגיסטיקה שלה לא הצטמצמו עם שאר התלבושת. כאשר הצוותים דבוקים במקום, חברת התעופה תבטל יותר מ -1,000 טיסות במשך חמישה ימים תהומיים, ותקלע ללקוחות מהקריביים לקווינס. מטוס אחד מלא נוסעים ישב על המסלול במשך שמונה שעות. הסכסוך עלה בסופו של דבר לחברת התעופה 30 מיליון דולר.

עוד לפני שהסערה חלפה, מייסד ומנכ'ל JetBlue דייוויד נילמן ערך סיור התנצלות ללא הפסקה ונשבע לשדרג מערכות ולסדר את הדברים על ידי הלקוחות. 'זו הולכת להיות חברה אחרת בגלל זה,' אמר הניו יורק טיימס . הוא צדק בקשר לזה. כעבור שלושה חודשים הודיעה JetBlue כי נילמן עוזב את תפקיד המנכ'ל והופך ליו'ר. לפחות נילמן לא היה על טיסה כשהלוח שלו דחף אותו מחוץ לדלת.

אם אתם מחפשים מקרה מבחן של יזם שמושפע שוב ושוב מכוח אירועים אקסוגניים, נילמן הוא זה. הוא גם מחקר בריבאונד. בתחילת שנות התשעים הוא בנה את חברת התעופה הראשונה שלו, מוריס אייר, מתוך ההריסות של סוכנות הנסיעות הכושלת שלו. הוא השיק את JetBlue פחות משנתיים לפני ש- 9/11 ביסס את חברות התעופה במשך שבועות, ריסן את הנסיעות במשך שנה ופשט את מרבית הענף בפשיטת רגל. ואז הגיעה הסערה ההיא. 'אתה לא יכול לשלוט בהכל', הוא אומר עכשיו, בלי שום זדון מיוחד. 'כתבתי אימייל לצוות ואמרתי,' זה לא ממש משנה מה קורה לך בחיים; ככה אתה מתמודד עם זה. ' '

נילמן החל לבנות את בריז, חברת הסטארט-אפ החמישית שלו, רגע לפני שקוביד 19 רוקן את שדות התעופה של המדינה. זה היה לאחר שחזר מברזיל, שם הקים את חברת התעופה אזול המצליחה ביותר בשנת 2008. 'היו לי 50 אנשים שנשכרו לבריז ועברנו לאורך המסלול', הוא אומר, ולוחץ חטיפי תעופה ביום שני האחרון ב המשרדים הריקים של המפתח במרתף של בניין בז 'בדאריאן, קונטיקט. 'היה לי קל לומר, 'סליחה, אני פשוט לא יכול לעשות את זה.' 'בעוד חברות תעופה גדולות, כולל דלתא, יונייטד ואמריקאית, יקבלו הלוואות ומענקים של יותר מ -50 מיליארד דולר מהממשלה הפדרלית בכדי לסבול את המגיפה, נילמן יצטרך לחרוש את כספו שלו, כ -30 מיליון דולר, לעסקיו המפתיעים. (מאוחר יותר קיבלה החברה פחות ממיליון דולר בכספי PPP.) 'אבל הרבה מצוות בריז עזבו את עבודתם כדי להגיע לכאן', הוא אומר, 'ופשוט הרגשתי שאני חייב להם לעשות את זה. אז אמרתי, בסדר, בואו נגשים את זה. בואו נשמור רגל על ​​הבלם ורגל על ​​הגז. '

אחרי יותר ממחזור המראה בן שנה, בריז מוטס ב -23 במאי עם טיסות ב -16 ערים שמתחילות בצ'רלסטון, ס.ק., טמפה, פלורידה והרטפורד, קונטיקט. לאחר מכן תתרחב הרשת עד ה 22 ביולי עד מערב לטולסה, אוקלהומה, ותכלול גם את צפון מערב ארקנסו (המכונה גם בנטונוויל, שם מטה וולמארט.) באוקטובר בריזה תתרחב שוב כשהראשונה של מטוסי ה- Airbus A220 שלה תגיע. מחירי הכרטיסים ינועו בתחילה בין 39 ל -89 דולר לכיוון.

אנו נוטים לחשוב על תעשיית התעופה כעסק עם חסם כניסה גבוה - כל אותם מטוסים ומסופים יקרים. אולם הכניסה כמעט לא קשה כל כך כמו לשמור על חברת תעופה שטסה ברווחיות לאורך תקופה ארוכה, כפי שעשרות מובילים מנופלים (בראניף, מישהו?) יכולים להוכיח. היכולת של נילמן לאתר הזדמנויות ולזווג את שירות הלקוחות הנכון ליעילות תפעולית מדויקת, סייעה לו להתריס בסיכויים לעיתים קרובות יותר מכל יזם חברות תעופה אחר. כך גם למעין ראיית מנהרה שמגיעה עם הפרעת קשב - לקות שהובילה למפלה אחת ענקית בקריירה אך גם דלקה את הצלחתו.

שם בעל בריטניה או קמפו

'יש שני משפטים ששמעתי הרבה,' הוא אומר. 'האחד הוא,' ובכן, דייוויד, אם זה היה רעיון כל כך טוב אנשים היו עושים את זה כבר. ' בֶּאֱמֶת? השני הוא: 'דייוויד, זה לא כל כך פשוט'. ״הוא עוצר. 'טוב, כן, זה - זה כל כך פשוט.'

ההיסטוריה של התעופה מתמלא בדמויות נופצות. מייסד שותף של פאן אם, חואן טריפה, היה טיטאן אמיתי שהפך את נסיעות האוויר לזוהרות בשנות השלושים והציג את עידן הסילון. אדי ריקנבקר, נהג מכונית המירוץ הבלתי ניתנת לריפוי ומלחמת העולם הראשונה של מלחמת העולם הראשונה, קנה ובנה קווי תעופה מזרחיים. האוורד יוז, היזם האקסצנטרי, מעצב המטוסים והמפיק ההוליוודי, יצר במידה רבה את TWA. קדימה מהירה ויש את ריצ'רד ברנסון, איל המוזיקה שהביא את מותג מגניב בריטניה האישי שלו לווירג'ין אטלנטיק. ובל נשכח את הרב קלהר, עורך דין טקסני מחפש כיף שאהב אנשים, סיגריות וטורקיה הפרועה (לא תמיד בסדר הזה) והקים יחד את דרום מערב.

ואז יש את נילמן, פשוט בחור מסולט לייק סיטי. והוא - בחור מזדמן ונגיש באפוד צמר עם כל האיום של אב פרברי - שעשוי להתגלות כחדשן הבלתי פוסק מכולם. בריז, שטיסת ההשבעה שלה תמריא באמצע מאי, היא חזות לדמיון כיצד יכול להראות שירות אווירי איכותי ובעלות נמוכה. מאז JetBlue, ניימן, כמו הילד שהציץ לאוהל הקרקס, השתוקק לחזור לתעשיית התעופה האמריקאית. אבל רק לרצות משהו לא מכין תוכנית עסקית, אז במשך שנים הוא חיפש את הזווית והרגע הנכונים.

ההזדמנות שחשפה את עצמה הייתה זו: השחקנים הגדולים לא רק שברו את רווחיהם בעשור האחרון, אלא גם צנחו את עלויותיהם. חוזי העבודה שלהם השמינו - וזה היה הוגן בלבד, לאור רווחיותם הגוברת. כדי לפצות על עלויות עלייה, הספקים הגדולים הסיטו יותר מטיילים דרך הרכזות שלהם, שם יכלו למלא את המטוסים הגדולים שהם קנו.

נילמן ראה זאת בעבר - זה מחזור חוזר בענף שלו - והוא ידע שזה פותח את הדלת לטוס ישירות בין שווקים קטנים יותר. Allegiant, Spirit ו- Frontier, שיצרו את קטע ה- ULCC (Ultra-Low-Cost-carrier), כבר ניצלו את הפתיחה הזו. הזווית של נילמן: השתמש בטכנולוגיה כדי להציע שירות טוב יותר וקצת יותר מ- ULCC, אך שמור על מחירים נמוכים באותה מידה - וסכם את הכל לאנשים על ידי קריאת בריז 'באמת נחמד'. (החברה שיחקה במקור במונח חברת התעופה הנחמדה בעולם).

כמה גבוה ריקי שרדר

אז זהו שבריז מתנשא בזמן הכי טוב או הכי גרוע בהיסטוריה להקים חברת תעופה. הכי גרוע מכיוון שהספקים הגדולים שרפו מזומנים בשיעור של 25 עד 30 מיליון דולר ביום בשנת 2021. הכי טוב מכיוון שחיסונים וחסינות עדר יאפשרו לאנשים לנסוע שוב בחופשיות. בריזה תמתין להם עם צי של 13 Embraer 190s ו- E195s. החברה תוסיף בסתיו מטוסי איירבוס 220 ארוכי טווח.

באוויר, בריזה לא תערוך אנשים אחד על השני, לא תטיח אותם בתשלומים מוגזמים ותציע שלוש קטגוריות ישיבה: נחמד, נחמד ונחמד - האחרון במחיר עסקי במחיר עסקי. ב- A220. בהשקה, בריס תטוס 49 קווים ישירים מ -15 ערים, החל מטמפה לצ'רלסטון, צפון קרוליינה; ערים אחרות כוללות את פיטסבורג, נאשוויל וניו אורלינס. תחשוב על חגורת חלודה עד חגורת שמש.

ה- linchpin הוא אפליקציית נוסעים בה בריזה תשתמש בהורדת עלויות תוך הסרת חיכוך ושיפור חווית הלקוח - החל מהזמנות ועד צ'ק-אין ועד מזוודות ועד הזמנת אוכל או נסיעה הביתה. 'כשהקמתי את JetBlue, זו הייתה חברת שירות לקוחות שבמקרה הטסה מטוסים', אומר נילמן. 'בריזה היא חברת טכנולוגיה שבמקרה מטיסה מטוסים.'

ניילמן, 61, נכנס לעסקי תעופת הנוסעים דרך המולה צדדית שהתהפכה. הוא נולד בברזיל, שם היה אביו תחילה מיסיונר מורמוני ואז עיתונאי. לאחר שגדל בעיקר ביוטה, גם ניילמן נשלח לברזיל למשימתו. לאחר שחזר הביתה, חבר לכיתה באוניברסיטת יוטה סיפר כיצד לחבר יש מניות זמן בדירות הוואי שהוא לא יכול היה להזיז. נילמן, שהחל לעסקים בגיל 9 במכולת של סבו, ביקש פגישה. בעסקה שביצע לשיווק מניות הזמן, הוא ישלם לבעלים מחיר קבוע ללילה, וכל מה שמעליו היה צריך לשמור. הוא פינה 350 דולר בהזמנתו הראשונה; עד מהרה ביקשו גם בעלי מניות זמן אחרות לקבל עזרה.

הוא עשה את הצעד ההגיוני הבא, קנה כרטיסי טיסה בתפזורת בהנחה ואריז אותם ללקוחות הדירות הקשורים להוואי. זמן לא רב הייתה לו חברה בסך 6 מיליון דולר. הוא נשר מבית הספר. ואז, קצת לפני חג המולד 1983, הוא התקשר מחברת התעופה הסטארטאפית שהטיסה את כל לקוחותיו. זה יצא מהעסק. החברה של נילמן, מצדה, החזירה כסף ללקוחות שהחופשות שלהם נהרסו.

כמו גיבורו, מייסד שותף בדרום-מערב הרב קליהר, גם נילמן הוא אספן עם. ובשביל בריז הוא החזיר חלק מלהקת JetBlue.

יוני ומיץ 'מוריס, שהיו בבעלותם סוכנות נסיעות בסולט לייק, שמו לב מה עושה היזם הצעיר. תחת הכנף שלהם, הוא הקים שוב חנות, הפעם כמוריס אייר - תחילה כשירות שכר, ואחר כך כחברת תעופה מתוזמנת. בהרחבתם של מוריס אייר, נילמן והמוריס בחנו את סאות'ווסט ואת מנכ'ל קלר בהקפדה, והם העתיקו ככל יכולתם הן בתפעול והן בתרבות. בשנות התשעים הם התרחבו ליותר מתריסר ערים.

בשנת 1993, יוני מוריס, חולה סרטן, יצר קשר עם קלר בכדי לשאול על שילוב שתי החברות שלהן. סאות'ווסט רכשה את מוריס אייר תמורת 129 מיליון דולר במניה, וניילמן עבר לדרום מערב כחלק מהעסקה. (לשמחתי, יוני מוריס יתאושש.) מבחינתו של נילמן זה היה תרחיש חלומי, כי הוא יעבוד לעבוד עם קלהר, הגיבור שלו, והיה לו יתרון להשתלט על החברה יום אחד. 'הוא הוביל אותי להאמין שאם אכפת לי ל- P ו- Q שלי, אני אהיה היורש שלו מתישהו,' אמר נילמן ל- NPR בשנת 2019.

כעבור חמישה חודשים קלירה פיטר את נילמן. הנימוק: אפילו המעריצים הגדולים שלך לא יכולים לקחת מכם יותר, אמר לו קלר. נילמן לא היה אכפת לאותו P ו- Q כמו לאובססיה עליהם, מנסה להטביע את חותמו בדרום-מערב ולא הצליח לשמור על ADD שלו. הוא היה אחראי על מיזוג שני הארגונים לאורך זמן של שנתיים. הוא הספיק לעשות זאת תוך שישה חודשים, אך הניע את עמיתיו להסחת דעת בעוצמתו.

בשוב בסולט לייק, חלם ניימן להקים חברת תעופה מקומית נוספת, אך הוא חתם על סעיף של חמש שנים שאינו מתמודד. הוא הביט לקנדה והפך למשקיע ומייסד שותף של WestJet. והוא חשב על חידושים שהוא יכול להביא לענף גם בלי מטוסים. מאגר מידע יחסי שנילמן ועמיתו של מוריס אייר פיתחו לניתוח תעריפים, לוחות זמנים ורווחיות, כמו גם הנפקת כרטיסים אלקטרוניים, הפך לבסיס לפלטפורמת הזמנות ונתונים חדשה, Navitaire. כיום משתמשים בה חברות תעופה רבות, כולל בריז. הצמד מכר את Navitaire ל- Hewlett-Packard בשנת 1998.

כשהקים את JetBlue בשנת 2000, נילמן נשען בכבדות על אחד המושגים ששאל מקלהר: הנהגת משרתים. (הביטוי נטבע למעשה על ידי רוברט ק.גרינליף, AT&T.) זו פילוסופיה פופולרית ומושג פשוט: אתה עובד עבור העובדים שלך, לא להיפך - ואחד ההיבטים המרכזיים הוא הליכה בשיחה. אם אתה הופך את האחריות של כולם לשרת את הלקוח, מוטב שתעשה זאת גם, בוס. קלר עבד באופן קבוע על הסיפון, הגיש משקאות (באופן טבעי) ואף עזר לנקות מטוסים - מהפכים מהירים היו חיוניים להצלחת דרום מערב.

נילמן העביר את הרעיון של אנשים מאושרים המפעילים חברת תעופה מאושרת לניו יורק. הוא העביר את משפחתו מזרחה - לא קל עם תשעה ילדים נגררים - וגייס 135 מיליון דולר. וכמו קלרהר, הוא נתן את הטון על ידי הטלת מטוסי JetBlue, הגשת משקאות ושאל את הלקוחות כיצד הוא יכול לעשות טוב יותר. והוא עזר לנקות את המטוסים. 'ככל שאתה משרת יותר אנשים, אתה משנה יותר חיים, כך גם אתה מאושר יותר', אמר.

כמו קליהר, גם נילמן הוא אספן עם. עבור בריזה, הוא החזיר חלק מלהקת JetBlue. באופן קריטי, הוא הוסיף מגויסים מחלוץ ULCC Allegiant, שהביא איתם תובנות פיננסיות אסטרטגיות. 'הרבה מחברי הצוות הצטרפו מסיבה דומה: הם עבדו איתו בעבר או שהם ידעו שהוא איש חזון שיכול ליצור משהו מיוחד', אומר סמנכ'ל הכספים טרנט פורטר, לשעבר בכיר Allegiant.

״זו האנרגיה שלו. סגנון המנהיגות שלו שונה כל כך מזה של מרבית המנכ'לים ', אומרת דורין דפסטינו, סמנכ'לית בריז לשירותי טיסה, פעולות תחנות ושירותי אורחים ואחת משבט JetBlue. ״הוא באמת רוצה להכיר את חברי הצוות שלו. אנשים נמשכים אליו. ' כשמשלבים חזון עם כריזמה, קל יותר לגרום לאנשים לקנות רעיונות שעשויים להיראות מופרכים, כגון הצבת מסך טלוויזיה בכל גב המושב (חידוש JetBlue). 'אנשים היו אומרים, 'זה לא יעבוד', ופתאום היינו עושים את זה וזה יעבוד', אומר דפסטינו.

האתגר האסטרטגי של ניהול חברת תעופה מסתכם בזה: לאן טסים, באיזו רמת עלות תפעול וכיצד אנו מבדילים את שירות הלקוחות? אלה מקבילים לנושאים שרוב העסקים מתמודדים איתם, אך בתחום התעופה הכל מוגדל. ב- JetBlue וכעת בריז, נילמן חיפש תשובות חדשות.

שאלת ה'איפה 'הייתה אולי הקלה ביותר להבין עבור בריז - כי אפילו לפני המגיפה, גם חברות התעופה הגדולות וגם ה- ULCC ויתרו על הדשא. בעיקר בגלל חוזי האיחוד שלהם, שהגבילו את יכולתם להטיס מטוסים קטנים יותר, הגדולות ארזו יותר אנשים במטוסים גדולים יותר. עם התבגרותם של ULCC, הם עשו את אותו הדבר. 'עם מטוסים גדולים יותר, אתה צריך לרדוף אחר שווקים גדולים יותר ויותר', מסביר לוקאס ג'ונסון, מנהל המסחרי הראשי של בריז, תפקיד שמילא באלג'יאנט. שווקים קטנים ובינוניים נשארים מאחור. 'הרבה ערים באמצע הארץ לא ראו צמיחה מושבית בשנים האחרונות', הוא אומר.

אפליקציית הבריזה נועדה לחסל נקודות ציון בין הנוסעים למטוסים. זה אומר שפחות אנשים בשטח ועלות נמוכה יותר.

כאשר בריזה ניתחה את הנתונים, היא גילתה קטגוריה שלמה של ערים ונתיבים הנמצאים פחות. ה- FAA מרכיב נתונים סטטיסטיים הנקראים נוסעים מדי יום לכל כיוון (PDEW) המכילים בדיוק היכן אנשים נוסעים ומה הם משלמים בממוצע. בשוק כמו האנטסוויל, אלבמה, לאורלנדו יש PDEW נמוך יחסית מכיוון שלא נוח לטוס בין שתי הנקודות האלה; הנוסעים צריכים להחליף באטלנטה או בשארלוט. בזוגות ערים כאלה, בריז חושבת שהיא יכולה להרחיב את ה- PDEW באופן אקספוננציאלי באמצעות שירות ישיר. 'פתאום אנשים מסתכלים על זה ואומרים שאני יכול לטוס לשם תוך שעה תמורת 59 דולר. אני הולך שלוש או ארבע פעמים בשנה. זה פשוט יוצר שוק ', אומר נילמן. (במקרה זה, השוק נקרא VFF, כמו בביקור אצל חברים ובני משפחה.)

בריז שואפת גם להשיג יתרון בעלויות בסוגי המטוסים שהיא מטיסה. רוב חברות התעופה שואפות לבצע אופטימיזציה של מדד הנקרא עלות למיליון מושבים זמין, הנמדד לעומת הכנסות למיל מושבים זמין - הרעיון הכללי הוא שההכנסות צריכות לעלות על העלות, המשתנה. באזול הבין נילמן כי עלות נסיעה של מטוס - העלויות הקבועות - יכולה להיות חשובה לא פחות בהשגת יתרון תחרותי. וכאן יכול איירבוס 220-300 יעיל לזכות. הפעלת מטוס זה, למשל, עולה רק שליש מעלות ה- A321 הגדולה יותר. המטוס הגדול יותר עשוי להיות בעלות מושב נמוכה יותר, אך בעלויות כולל גבוהות בהרבה, במיוחד ככל שהמרחק מתרחב. 'במקרה זה, עלות הנסיעה הנמוכה מנצחת,' אומר ג'ונסון.

כמה ילדים יש לטד נוג'נט

אין נוסחה לרגל השלישית של האסטרטגיה של בריז, שהחברה, לאחר חידוד כלשהו של ביטוי הסיסמה 'חברת התעופה הכי נחמדה בעולם', מכנה כעת 'Seriously Nice'. דבר אחד נחמד הוא לא, אומר נילמן, הוא עובד שמחייך אליך אחרי שחיכית בתור 30 דקות. אפליקציית הבריזה נועדה לחסל נקודות ציון בין הנוסעים למטוסים. זה אומר שפחות אנשים בשטח ועלות נמוכה יותר.

בריז מציגה גם תוכנית בה היא תשכור מתמחים בקולג 'מאוניברסיטת עמק יוטה ותעצב אותם למכונות שירות לקוחות. בתמורה למשכורת, שכר לימוד בחינם ודיור, הסטודנטים יעברו הכשרה ואז יעבדו 15 ומשהו ימים בחודש תוך לקיחת קורסי המכללות שלהם באופן מקוון. 'הדבר הגדול הוא שאנחנו הולכים לספק שירות מעולה עם אנשים חביבים במטוס יפהפה עם אווירה מהנה', אומר דפסטינו.

מכיוון שניילמן התכונן להשקת בריז בשנה האחרונה, המגיפה שינתה את לוח השחמט בענף לטובת החברה. המגמות נאלצו לצמצם דרסטית את צייהם, להפסיק את המטוסים הפחות יעילים ולנטוש את השווקים השוליים בסיטונאות. זה תרחיש שנוצר עבור בריזה. 'שווקים גדולים יותר נמצאים ברשימה שלנו עכשיו,' אומר פורטר. 'השטח הכולל שאליו אנו יכולים להתייחס הוא למעשה גדול יותר.'

החלון הזה לא יהיה פתוח זמן רב. ההתאוששות של תעשיית התעופה המקומית צוברת תאוצה בחודש, וחברות התעופה משחזרות את השירות במהירות האפשרית. שדות תעופה ומטוסים יתמלאו. יהיו יותר ויותר תורים, ולקוחות עם תסכולים. נילמן, שאינו יכול לעמוד בקווים - הם מאותתים על חוסר יעילות וחוסר תשומת לב ללקוחות - יהיה שם ומתבונן, ומשרת את הלקוח המזדמן בעצמו, ותמיד, תמיד מחפש זוויות חדשות. 'זה משגע אותי כשאני הולך לשדה תעופה והולך ליד סטארבקס ויש 50 אנשים בתור', אומר אדם שאפילו לא שותה קפה. 'איך לעזאזל נוכל לדמיין מחדש את כל העניין הזה?'

מהנתונים עולה כי בערך חברת תעופה חדשה אחת בעשור משגשגת. נילמן עשה זאת חסר תקדים ארבע פעמים וחושב שהוא יכול לעשות זאת שוב. התיעוד שלו מציע שזה צריך להיות משב רוח - אם כי עם מערבולת מדי פעם.