מוטיבציה לעובדים

המוטיבציה של העובדים היא רמת האנרגיה, המחויבות והיצירתיות שעובדי החברה מביאים לעבודתם. בין אם המשק צומח או מצטמצם, מציאת דרכים להניע עובדים היא תמיד דאגה ניהולית. תיאוריות מתחרות מדגישות תמריצים או מעורבות עובדים (העצמה). לעיתים מוטיבציה של עובדים יכולה להיות בעייתית במיוחד עבור עסקים קטנים. הבעלים בילה לעיתים קרובות שנים בבניית חברה מעשית ולכן הוא מתקשה להעביר אחריות משמעותית לאחרים. אך יזמים צריכים לשים לב למלכודות כאלה: ההשפעות של מוטיבציה נמוכה של עובדים על עסקים קטנים עלולות להזיק. בעיות כאלה כוללות שאננות, חוסר עניין, ואפילו מייאש נרחב. עמדות כאלה יכולות להצטבר למשברים.

אך העסק הקטן יכול גם לספק אווירה אידיאלית למוטיבציה של עובדים: עובדים רואים את תוצאות תרומתם ישירות; משוב מהיר ונראה לעין. כוח עבודה עובד ומוטיבציה חלק משחרר גם את הבעלים ממטלות היום יום לחשיבה על התפתחות ארוכת טווח. יתר על כן, תגמול מוחשי ורגשי יכול להיות שמירה על עובדים נחשקים. אנשים משגשגים בסביבות עבודה יצירתיות ורוצים לחולל שינוי. באופן אידיאלי תוצאת העבודה עצמה תעניק להם תחושה של הישג - אך תוכניות תגמול והכרה מובנות יכולות להדגיש תוצאה זו.

מה מניע?

גישה אחת למוטיבציה של עובדים הייתה לראות 'תוספות' לתפקידו של האדם כגורמים העיקריים לשיפור הביצועים. תערובות אינסופיות של הטבות לעובדים - כמו שירותי בריאות, ביטוח חיים, חלוקת רווחים, תכניות בעלות על מניות עובדים, מתקני פעילות גופנית, תכניות ארוחות מסובסדות, זמינות לטיפול בילדים, מכוניות חברה ועוד - שימשו חברות במאמציהן לשמור על שמחה עובדים מתוך אמונה שעובדים מאושרים הם עובדים עם מוטיבציה.

תיאורטיקנים מודרניים רבים, לעומת זאת, מציעים כי המוטיבציה שעובד מרגיש כלפי עבודתו קשורה פחות לתגמולים חומריים מאשר לעיצוב העבודה עצמה. מחקרים עוד בשנת 1950 הראו כי משרות מפולחות ופשוטות ביותר הביאו להורדת ותפוקה של העובדים. השלכות אחרות של מוטיבציה נמוכה של העובדים כוללות היעדרות ומחזור גבוה, שניהם יקרים מאוד לכל חברה. כתוצאה מכך, יוזמות 'הגדלת משרות' החלו לצוץ בחברות הגדולות בשנות החמישים.

בעוד המינוח משתנה, עיקרי המוטיבציה של העובדים נותרים ללא שינוי יחסית לממצאים לפני למעלה מחצי מאה. מילות המפתח של ימינו כוללות 'העצמה', 'מעגלי איכות' ו'עבודת צוות '. העצמה נותנת אוטונומיה ומאפשרת לעובד להיות בעלות על רעיונות והישגים, בין אם הוא פועל לבד ובין אם בצוותים. מעגלי איכות וההתרחשות ההולכת וגוברת של צוותים בסביבות העבודה של ימינו מעניקות לעובדים הזדמנויות לחזק את חשיבות העבודה שמבוצעת על ידי החברים וכן לקבל משוב על יעילותה של אותה עבודה.

בעסקים קטנים, אשר עשויים לחסר את המשאבים לחוקק תוכניות מוטיבציה רשמיות של עובדים, מנהלים יכולים בכל זאת להשיג את אותם עקרונות בסיסיים. על מנת לעזור לעובדים להרגיש כי עבודתם משמעותית וכי תרומתם חשובה לחברה, בעל העסק הקטן צריך להעביר את מטרת החברה לעובדים. תקשורת זו צריכה ללבוש צורה של מילים כמו גם פעולות. בנוסף, על בעל העסק הקטן להציב סטנדרטים גבוהים לעובדים, אך להישאר תומך במאמציהם כאשר לא ניתן להגיע ליעדים. זה עשוי גם להיות מועיל לאפשר לעובדים אוטונומיה וגמישות ככל האפשר באופן ביצוע עבודותיהם. יעודד יצירתיות אם יתוקנו טעויות כנות אך לא ייענשו. לבסוף, על בעל העסק הקטן לנקוט בצעדים כדי לשלב את חזון העובדים עבור החברה בחזונו שלו. זה יניע את העובדים לתרום למטרות העסק הקטן, וכן יסייע במניעת קיפאון לכיוונו ולמטרתו.

שיטות המוטיבציה

ישנן שיטות שונות רבות להניע עובדים כמו שיש חברות הפועלות בסביבה העסקית העולמית. ובכל זאת, כמה אסטרטגיות רווחות בכל הארגונים השואפים לשפר את המוטיבציה של העובדים. מאמצי המוטיבציה הטובים ביותר לעובדים יתמקדו במה שהעובדים רואים כחשוב. יכול להיות שלעובדים באותה מחלקה של אותו ארגון יהיו מוטיבציות שונות. ארגונים רבים כיום מגלים כי גמישות בתכנון תפקידים ובמערכות תגמול הביאה לאריכות חיים מוגברת של העובדים מול החברה, לשיפור הפריון ולמוסר טוב יותר.

העצמה

מתן אחריות רבה יותר לעובדים וסמכות קבלת החלטות מגדילה את תחום השליטה שלהם במשימות עליהן הם אחראים ומציידת אותם טוב יותר לביצוע המשימות הללו. כתוצאה מכך פוחתים תחושות התסכול הנובעות מאחריות על דבר שאין לו את המשאבים לבצע. אנרגיה מופנית משימור עצמי לשיפור ביצוע משימות.

יצירתיות וחדשנות

בחברות רבות עובדים בעלי רעיונות יצירתיים אינם מבטאים אותם בפני ההנהלה מחשש שהתעלמות שלהם או ילעגו אליהם. אישור החברה והצבת קו החברה נעשו כה מושרשים בסביבות עבודה מסוימות, עד שהעובד והארגון סובלים. כאשר כוח היצירה בארגון נדחק מלמעלה לאנשי הקו, עובדים שיודעים עבודה, מוצר או שירות בצורה הטובה ביותר מקבלים את האפשרות להשתמש ברעיונות שלהם כדי לשפר אותה. הכוח ליצור מניע עובדים ומיטיב עם הארגון בכך שיש כוח עבודה גמיש יותר, תוך שימוש נבון יותר בחוויה של עובדיו, והגדלת חילופי הרעיונות והמידע בין העובדים והמחלקות. שיפורים אלה יוצרים גם פתיחות לשינויים שיכולים לתת לחברה את היכולת להגיב במהירות לשינויים בשוק ולקיים יתרון מוביל בשוק.

לְמִידָה

אם לעובדים יינתנו הכלים וההזדמנויות להשיג יותר, רובם ייקחו על עצמם את האתגר. חברות יכולות להניע עובדים להשיג יותר על ידי התחייבות לשיפור תמידי בכישורי העובד. תכניות הסמכה ורישוי לעובדים הן דרך פופולרית ויעילה יותר ויותר להביא לצמיחה בידע ומוטיבציה של העובדים. לעתים קרובות, תוכניות אלה משפרות את עמדות העובדים כלפי הלקוח והחברה, תוך חיזוק הביטחון העצמי. תמיכה בקביעה זו, ניתוח גורמים המשפיעים על מוטיבציה ללמוד מצא כי היא קשורה ישירות למידת האימון של משתתפי ההכשרה כי השתתפות כזו תשפיע על התפקיד שלהם או על תועלת הקריירה שלהם. במילים אחרות, אם ניתן ליישם את גוף הידע שנצבר על העבודה שתושג, הרי שרכישת ידע זה תהיה אירוע כדאי עבור העובד והמעסיק.

איכות החיים

מספר השעות שעבדו עובדים אמריקאים בכל שבוע עולה, ובמשפחות רבות יש שני מבוגרים העובדים בשעות המוגברות האלה. בנסיבות אלה, עובדים רבים נותרים תוהים כיצד לעמוד בדרישות חייהם מעבר למקום העבודה. לעתים קרובות, דאגה זו מתרחשת בזמן עבודתו ועלולה להפחית את התפוקה והמורל של העובד. חברות שהקימו הסדרי עובדים גמישים צברו עובדים בעלי מוטיבציה שתפוקתם עלתה. תוכניות המשלבות שבועי עבודה מגובשים ומצומצמים או שיתוף עבודה, למשל, הצליחו למקד את העובדים המומים לעבר העבודה שיש לבצע ולהרחיק את דרישות חייהם הפרטיים.

תמריץ כספי

עם זאת, בכל הכוח למניעים אלטרנטיביים, הכסף עדיין תופס מקום מרכזי בתמהיל המניעים. חלוקת רווחי החברה נותנת תמריץ לעובדים לייצר מוצר איכותי, לבצע שירות איכותי, או לשפר את איכות התהליך בתוך החברה. מה מרוויח החברה באופן ישיר לעובד. תגמולים כספיים ואחרים ניתנים לעובדים בגין יצירת רעיונות לחיסכון בעלויות או לשיפור תהליכים, להגברת הפרודוקטיביות ולהפחתת היעדרות. כסף יעיל כאשר הוא קשור ישירות לרעיונותיו של העובד או להישגיו. אף על פי כן, אם לא יחד עם מוטיבציות אחרות, שאינן כספיות, ההשפעות המניעות שלה הן קצרות טווח. יתר על כן, תמריצים כספיים יכולים להוכיח כנגד תועלת אם הם אינם זמינים לכל חברי הארגון.

תמריצים אחרים

מחקר אחר מחקר מצא כי המניעים היעילים ביותר של עובדים אינם כספיים. מערכות מוניטריות אינן מניעות מספיק, בין השאר משום שהציפיות לעיתים קרובות עולות על התוצאות ומכיוון שהפער בין אנשים שכירים עשוי להתחלק ולא לאחד עובדים. מניעים חיוביים לא-כספיים מוכחים מטפחים את רוח הצוות וכוללים הכרה, אחריות וקידום. מנהלים שמזהים את 'הזכיות הקטנות' של העובדים, מקדמים סביבות משתתפות ומתייחסים לעובדים בהגינות ובכבוד, ימצאו את העובדים שלהם בעלי מוטיבציה גבוהה יותר. מנהלי חברה אחת סיעו מוחות כדי להגיע ל -30 תגמולים חזקים שעולים מעט או כלום ליישום. התגמולים היעילים ביותר, כגון מכתבי שבח וחופש מהעבודה, הגשמה אישית משופרת וכבוד עצמי. בטווח הארוך יותר, שבחים כנים ומחוות אישיות יעילות וחסכוניות הרבה יותר מאשר פרסי כסף בלבד. בסופו של דבר, תוכנית המשלבת מערכות תגמול כספיות ומספקת צרכים מהותיים ומימוש עצמי עשויה להיות המניע החזק ביותר לעובדים.