צוותים חוצי פונקציות

ההגדרה הפשוטה ביותר של צוותים צולבים (או CFT) היא קבוצות המורכבות מאנשים מאזורים פונקציונליים שונים בתוך חברה - שיווק, הנדסה, מכירות ומשאבי אנוש, למשל. צוותים אלה לובשים צורות רבות, אך לרוב הם מוגדרים כקבוצות עבודה שנועדו לקבל החלטות ברמה נמוכה יותר מהמקובל בחברה נתונה. הם יכולים להיות צורת המבנה הארגוני העיקרית של החברה, או שהם יכולים להתקיים בנוסף למבנה ההיררכי הראשי של החברה.

צוותים חוצי פונקציות הפכו פופולריים יותר בשנים האחרונות משלוש סיבות עיקריות: הם משפרים תיאום ואינטגרציה, משתרעים על גבולות ארגוניים ומצמצמים את זמן מחזור הייצור בפיתוח מוצרים חדשים. קירוב אנשים מתחומים שונים יכול לשפר את פתרון הבעיות ולהביא לקבלת החלטות יסודית יותר. הצוותים מטפחים רוח של שיתוף פעולה שיכולה להקל על השגת שביעות רצון הלקוחות ויעדים ארגוניים בו זמנית.

כמה גבוה בילאפ צבוע

צוותים חוצי פונקציות אינם חדשים. חברת ביטוח החיים ההדדית נורת'ווסטרן הייתה חלוצה בשימושם בשנות החמישים, כאשר מנכ'ל החברה איחד אנשים מהמחלקות הפיננסיות, ההשקעות, האקטואריות ואחרות כדי לחקור את ההשפעה שיש למחשבים על העולם העסקי. כתוצאה מאותו CFT ראשון, נורת'ווסטרן הייתה בין החברות הראשונות במדינה שהקימה מחלקת מערכות מידע שהעניקה לחברה יתרון תחרותי גדול ככל שהמחשבים זכו לפופולריות. החברה מסתמכת כעת על צוותים חוצי פונקציות כמעט בכל היבט בארגונה. בהתבסס על סיפורי הצלחה כמו זה, CFT הפכו פופולריות אט אט לאורך שנות השישים והשבעים לפני שהתפוצצו בפופולריות בשנות השמונים, כאשר זמן ייצור מהיר יותר וביצועים ארגוניים מוגברים הפכו לקריטיים כמעט בכל ענף.

צוותים חוצי פונקציות דומים לצוותי עבודה קונבנציונליים, אך הם נבדלים בכמה דרכים חשובות. ראשית, הם מורכבים בדרך כלל מחברים שיש להם נאמנויות מתחרות ומחויבות כלפי יחידת המשנה העיקרית שלהם בתוך החברה (למשל, איש שיווק המכהן בצוות פונקציונלי חוצה יש קשרים חזקים עם מחלקת הבית שלו שעשויים להתנגש עם התפקיד. הוא או היא מתבקשים לשחק ב- CFT). שנית, בחברות בהן נעשה שימוש במישרי CFT במשרה חלקית בניגוד למבנה ארגוני קבוע, הן לרוב קבוצות זמניות המאורגנות למטרה חשובה אחת, מה שאומר שחברי הקבוצה לרוב נמצאים תחת לחץ ניכר. בצוותים זמניים אלה, חובה להתפתח מוקדם של אינטראקציה קבוצתית יציבה ויעילה. לבסוף, CFT מתקיימים לעיתים קרובות בסטנדרטים גבוהים יותר של ביצועים בהשוואה לקבוצות קונבנציונליות. לא רק שמצפים מהם לבצע משימה או לייצר מוצר, הם גם צפויים להפחית את זמן המחזור, ליצור ידע אודות תהליך ה- CFT ולהפיץ את הידע ברחבי הארגון.

כדי שצוותים חוצי תפקודים יצליחו, זוהו כמה גורמים שחיוניים:

• על חברי הקבוצה להיות פתוחים ובעלי מוטיבציה גבוהה.
• על חברי הצוות להגיע מהאזורים התפקודיים הנכונים.
• יש צורך במנהל צוות חזק עם כישורי תקשורת מעולים ועמדת סמכות.
• על הצוות להיות בעל הסמכות והאחריות גם לבצע את המשימה שקיבלה.
• על ההנהלה לספק משאבים ותמיכה מספקים לצוות, מוסרי וכלכלי.
• חייבת להתקיים תקשורת מספקת.

ללא אף אחד מהאלמנטים הללו, כל צוות חוצה פונקציות ינהל קרב עלייה כדי להצליח.

צוותים חוצי פונקציות ופיתוח מוצרים חדשים

עסקים רבים הצליחו להשתמש בצוותים חוצי פונקציות כדי להפחית את זמן המחזור בפיתוח מוצרים חדשים. כתוצאה מכך CFT הפכו לכלי נפוץ בפיתוח מוצרים חדשים אצל חברות רבות, במיוחד אלה בתעשיות בהן שינוי מהיר וחדשנות הם הנורמה. CFTs הראו את הגמישות להסתגל לצרכי השוק המשתנים ואת היכולת לפתח מהר יותר מוצרים חדשניים.

בעבר, פיתוח מוצרים חדשים פירושו תמיד לאסוף נתונים ברצף ממספר מחלקות לפני שמוצר חדש קיבל אור ירוק. ראשית, הרעיון יתממש. לאחר מכן, זה יועבר למחלקת השיווק, שתבצע מחקרי שוק כדי לראות אם המוצר בר-קיימא. לאחר מכן ייתכן שהמוצר יועבר למחלקת המכירות, שתתבקש ליצור אומדן מכירות. משם, הרעיון יעבור להנדסה או לייצור, שיקבעו את העלויות לייצור המוצר. לבסוף, עם כל המספרים שנאספו במהלך חודשים, או אפילו שנים, המוצר יעבור לוועדה מבצעת שתאשר או תהרוג את הפרויקט. באותה תקופה תנאי השוק לפעמים השתנו מספיק בכדי להפוך את המוצר למיושן.

צוותים חוצי תפקודים מבטלים את המנטליות 'לזרוק אותו מעל הקיר' שמעבירה מוצר ממחלקה למחלקה. במקום זאת, חבר בכל אחד מהאזורים הפונקציונליים לעיל יהיה נציג בצוות המוצרים החדש. חברי הצוות היו לומדים על המוצר החדש במקביל והתחילו לעבוד על הערכות יחד. אם פשוט לא ניתן היה לייצר חלק מהמוצר בזול מספיק, איש הצוות מאותו אזור יכול היה לשבת מיד עם נציג ההנדסה ולהעלות שיטת ייצור חדשה. לאחר מכן יכלו שניהם להיפגש עם אנשי צוות השיווק והמכירות ולדון בדרכים חדשות למיקום המוצר בשוק. התוצאה, אומרים התומכים, היא מוצר משופר בהרבה המיוצר ומשוחרר לשוק בפחות זמן רב ממה שהושג בשיטות מסורתיות.

הקמת צוות חוצה פונקציות

להציב מטרות

כאשר CFT מכנסים לראשונה, סכסוך עשוי להיות התוצאה. יש סיכוי טוב שחלק מחברי הצוות החדש התנפלו בעבר כאשר האזורים הפונקציונליים שלהם התנגשו סביב פרויקט. בנוסף, חלק מחברי ה- CFT עשויים לחשוב שתחום ההתמחות שלהם הוא החשוב ביותר בצוות ובכך מניחים תחושת ערך מנופחת לצוות. לבסוף, מכיוון שלעתים קרובות CFT מפגיש אנשים בעלי דרגות שונות בתכלית בהיררכיה הארגונית, יכולות להיות משחקי כוח של חברים שהם עובדים בכירים מחוץ לצוות, אך הם למעשה בעלי עניין פחות חשובים בצוות. אותם חברי צוות בכירים עשויים לנסות לתפוס סמכות כלפי הצוות במצב בו עליהם לדחות את חברי הצוות בדרגה נמוכה יותר.

הדרך הטובה ביותר לפתור סכסוכים אלה היא קביעת יעדים ברורים לצוות. חשוב להתחיל עם מטרה כללית, כגון שיפור האיכות, אך יש לקבוע יעדים ספציפיים יותר כמעט באופן מיידי בכדי לתת לקבוצה קשר משותף ולהבטיח שכולם עובדים יחד לקראת המטרה. קל יותר לקבוע יעדים אם נערך מחקר על ידי מישהו בארגון לפני כינוס הצוות. זה מאפשר לצוות לקפוץ היישר להגדרת יעדים ולפתרון בעיות מבלי להיתקע במחקר רקע.

כאשר קובעים יעדים, חשוב להגדיר בבירור את הבעיה שצריך לפתור, ולא את הפיתרון שצריך להשיג. אם הפיתרון הרצוי מתקיים בתוצאה, אז המיקוד של הקבוצה הופך להיות צר מדי - מגוון האפשרויות מצטמצם כך שיתאים לפיתרון לפני שהצוות בכלל יתחיל בעבודתו. כמו כן, בעת קביעת היעדים, הצוות צריך לקבוע אם יש מגבלות תפעוליות בפניו. לדוגמא, האם יש לקחת מגבלות זמן או תקציב? האם ישנם פתרונות שנחשבו בלתי רצויים על ידי נושאי המשרה בחברה? על הצוות להכיר במגבלות אלו ולעבוד סביבן אם הוא מקווה להצליח להגיע למטרתו.

הדבר האחרון שיש לעשות כאשר הגדרת יעדים הוא לוודא שמזהים תלות הדדית מרכזית בצוות - האם אחד מחברי הצוות צריך לסיים את חלקו בפרויקט לפני שחבר צוות אחר יכול להתחיל? זה הכרחי להכיר את השלבים הרציפים הללו לפני שצוות נכנס לעומק הפרויקט שלו.

עבוד עם בעלי העניין המרכזיים

בעלי העניין הם אותם אנשים העומדים להפיק תועלת או להפסיד מעבודת הצוות. כל בעל עניין צריך להיות מיוצג בצוות, והאינטרסנטים האלה הם אלה שיכולים להרכיב או לשבור את הצוות. לדוגמא, אם ראש מחלקת מפתח לא מאמין שיש צורך בצוות, הוא יכול למנוע ממנו את העובדים הטובים ביותר שלו להשתתף בצוות, ובכך לשלול מהצוות את המשאבים. לחלופין, אותו ראש מחלקה יכול לבחור להתעלם מעבודת הצוות, לנהל עסקים כרגיל מכיוון שהצוות מאיים על תפקידו המסורתי בחברה. על בעלות העסק, ההנהלה וחברי ה- CFT המרכזיים לגרום לכל בעלי העניין להבין את חשיבות הצוות ואת מטרתו וסדרי העדיפויות שלו.

לקוחות, בין אם פנימיים או חיצוניים, הם גם בעלי עניין. צוותים צריכים להשקיע את הזמן המקסימלי המותר באינטראקציה עם הלקוחות בכדי ללמוד את צרכיהם ומה התוצאות שהם מצפים מהצוות. יש CFT שמוצאים שזה עובד הכי טוב אם אדם אחד נקרא לשמש כקשר לקוחות מכיוון שזה מקל על הלקוחות לספק לצוות משוב וזה מאפשר לצוות לעבור לאדם אחד הכשרה במיומנויות ניהול לקוחות. עסקים אחרים הצליחו לתת ללקוחות להצטרף לצוות או להשתתף בישיבות הצוות כמשקיף.

כשאתה מזהה את כל בעלי העניין, קבע איזו רמת ייצוג כל אחד מהם צריך בצוות. חלק מהקבוצות יזדקקו לחברים קבועים, ואחרות אולי יצטרכו להשתתף רק באזורים מסוימים בפרויקט. תקשר עם כל בעלי העניין וכל אחד אחר בחברה המושפע מעבודת הצוות. אל תעשו הפתעות באביב - זה יגרום לאנשים להתנגד לעבודה שהצוות מנסה להשיג. יש להחליט מראש על צעדי התקשורת ולתכנן בקפידה כמו כל חלק אחר בפרויקט.

חיי ההדדיות של נורת'ווסטרן, מהמובילים בתחום CFTs, ​​הרחיבו את רעיון בעלי העניין. כאשר נהג ליצור CFT, נורת'ווסטרן הלך לפי המודל המסורתי ומינה רק את האנשים שתפקידם היה קריטי לתהליך שבוצע. זה כבר לא המקרה. כעת, נורת'ווסטרן מתנסה במינוי אדם אחד לכל CFT שאינו בעל עניין בכלל. קולין סטנהולט, מנהלת משאבי אנוש בצפון-מערב, צוטטה ב השגת תוצאות המגזין אמר כי 'אחת המטרות שלנו היא לפרוץ מהקופסה, ובעלי העניין הם האנשים שבנו את התיבה.' היא המשיכה וציינה כי גורמים מבחוץ רצויים מכיוון שהם אינם נעולים בדרך חשיבה מבוססת ולעתים קרובות הם מסוגלים להביא נקודת מבט חדשה לבעיה.

התמודד עם קונפליקט צוות

CFTs לעיתים קרובות מתמודדים עם מצבי סכסוך קבועים. זה נכון במיוחד לגבי צוותים חוצי פונקציות שהם חדשים יחסית. בעלי עסקים ומנהלים צריכים להיות מודעים, עם זאת, שניתן לנקוט בצעדים חשובים כדי לנהל ולהפחית סכסוכים, כולל:

• ספק לכל חברי הצוות הכשרה ליישוב סכסוכים. יכול להיות שיש לקונפליקטים ערך אם הם מנוהלים כראוי, לכן יש צורך בשיפור מיומנויות ההקשבה ובניית הקונצנזוס של חברי הקבוצה.
• ודא שאנשי משאבי האנוש של החברה מעורבים בתהליך בניית הצוות כדי לסייע בהוראת כישורי הנחיה ודינמיקה קבוצתית.
• התעלם מהדרגה או מהסטטוס הנתפס של כל חבר בקבוצה ושיש תקנים שמכניסים ערך למה שכל חבר צוות מביא ל- CFT.

• איתור משותף של חברי הצוות. איחוד חברי הצוות על בסיס יומיומי מחזק את התקשורת ומפרק חסמים.

צוותים חוצי-פונקציות ועסקים קטנים

אנשים רבים חושבים שצוותים חוצי תפקודים מצליחים רק בחברות גדולות. החוכמה המקובלת מכתיבה כי חברות קטנות ככל הנראה כבר פועלות באופן פונקציונלי על רקע כורח - כלומר, החברה כל כך קטנה שאנשים צריכים לבצע מספר משימות ולעבוד יחד עם כל האחרים בחברה. אמנם זה עשוי להיות נכון בפעולות הזנק, אך זה בהחלט לא נכון לגבי רוב העסקים הקטנים. רוב הפעולות הקטנות צריכות לשקול את היתרונות והחסרונות בדיוק כמו עמיתיהם הגדולים יותר כאשר הם מחליטים אם להשתמש ב- CFT או לא. אלו שבחרו לאמץ CFT היו מרוצים במידה רבה מהתוצאות.

לדוגמה, השגת תוצאות המגזין תיעד את השימוש ב- CFT על ידי שירותי ניהול מחדש של לנקסטר, פנסילבניה, חברה קטנה עם פחות מ -30 עובדים. בעל העסק סידר במקור את החברה שלו ליחידות פונקציונליות, אך גילה שיש לו מגוון מוזר של עובדים שנותרו שלא נכנסו לאף אחד מהצוותים הקיימים. כתוצאה מכך הוא יצר צוות קבוע בין-פונקציונלי לטיפול בפרויקטים מיוחדים בחברה. התוצאות היו מיידיות ומרשימות. הוא טען שמאז אימוץ תפיסת הצוות הפונקציונלית:

• עובדים בתפקידי תמיכה עוסקים יותר ברווחים ובדרכים להגדלת המכירות. כעת הם מבינים שככל שהחברה מצליחה יותר, כך הם מרוויחים ישירות.
• אנשים מתקשרים בצורה פתוחה יותר ועוזרים יותר זה לזה. יש תחושת עבודת צוות הרבה יותר גדולה במקום שכל אדם יחפש את מספר אחד.
• כישורי פתרון הבעיות של העובדים השתפרו באופן דרמטי, וקל יותר לבנות הסכמה לפיתרון נתון.
• אנשים נוטים יותר לדבר ולהצביע על בעיות. לפני CFT, אנשים היו נוטים יותר להיות פסיביים ושקטים, בנימוק שהבעיה אינה באחריותם.
• אנשים מכירים בכך שיש כוח במגוון - שלא כולם צריכים להסכים בנושא. הם יודעים שמבינים אותם, אך יש אנשים שעשויים עדיין לבחור לא להסכים איתם, וכי הבדלים כאלה מקובלים.

אנשי הצוות נהנו גם מהסדר CFT. העובדים מבינים כעת את התהליכים השונים המתרחשים ברחבי הארגון ומבינים את יחסי הגומלין בין אזורים פונקציונליים שונים. במקום להסתכל רק על 'ממגורה' היחידה שלהם, העובדים רואים כעת את התמונה הגדולה. ואכן, לדברי תומכי CFT, עובדים המשתתפים לעתים קרובות משפרים את כישוריהם הבין-אישיים ופתרון הבעיות, מה שהופך אותם לעובדים טובים יותר והופכים אותם לאטרקטיביים יותר בשוק העבודה אם הם בוחרים לנצל הזדמנויות אחרות. לבסוף, התומכים אומרים כי עובדים נוטים פחות להשתעמם בעבודתם שלהם כאשר ניתנת להם האפשרות ללמוד מיומנויות חדשות בתחום ה- CFT.

פיצויים וצוותים חוצה-פונקציות

המטרה הכוללת של צוותים חוצי תפקודים היא הגדלת הרווחים הארגוניים באמצעות עבודת צוות. כתוצאה מכך, חברות נאלצו לפתח מערכות פיצויים חדשות כדי לתגמל את חברי הצוותים הפונקציונליים. אחת הדוגמאות לכך היא תשלום תמריצים לקבוצה. במקום גידול בזכות הפרט, חברי הצוות במקום מרוויחים תגמולים על סמך ביצועי הצוות הכללי. מאגר התמריצים ממומן על ידי רווחים מוגדלים ועסקים חדשים שנוצרים כתוצאה משימוש בצוותים. סכום הפיצוי שניתן להרוויח במודל התמריצים הצוותי הוא למעשה גדול בהרבה מזה שניתן להשיג במערכת שכר הכספים האישית הרגילה.

מערכת נוספת שהוכחה פופולרית בארגונים המשתמשים ב- CFT היא המערכת שנקראת Pay for Applied Services (PAS). על פי מערכת זו, עובדים הלומדים ומיישמים מיומנויות חדשות הוגדלו בשכר הבסיס שלהם. בנוסף, בונוסי ביצועים זמינים אם הצוותים שלהם והחברה מבצעים טוב מהצפוי. PAS פועלת כך: עובדים מזהים את ה'שירות הראשי 'שלהם, כלומר את כישור העבודה או התואר הבסיסי שלהם. שירות עיקרי זה קובע את משכורת הכניסה של האדם. טווח שכר נקבע לכל האנשים המספקים שירות ראשוני זה, החל ממדרגת כניסה למקסימום על סמך ניסיון וביצועים. עובדים יכולים להגדיל את משכורתם בדרך המסורתית, על ידי השגת עליות בטווח השירותים שלהם, או שהם יכולים ללמוד שירותים חדשים ולהעפיל בבונוסים או העלאות. בנוסף לעלייה פרטנית, עובדים יכולים להרוויח בונוסי תמריצים לקבוצה שמסתכמים עד 10 אחוזים משכר הבסיס. תמריצים לקבוצה משולמים פעם בשנה.

משיכות לצוותים חוצי פונקציות

צוותים חוצי פונקציות הפכו בשנים האחרונות לחלק בלתי נפרד מהנוף העסקי בענפים רבים. אך משקיפים מציינים כי השימוש בהם יכול להיות חסרונות לא מכוונים אם חברות אינן שומרות על המשמר.

לדוגמא, אנליסטים מציינים כי CFT יכולים למעשה להגביל את הצמיחה המקצועית של חברי הצוות מכיוון שיש להם מוקד צר בתחום אחד. כתוצאה מכך חברות מסוימות זכו להצלחה בטלטול מעת לעת. לאחר שנתיים של שירות באותו צוות, חברי הצוות עשויים להשתעמם ולהרגיש שהם לומדים רק על הלקוחות או על הקטגוריות העסקיות המטופלות על ידי הצוות שלהם. הפתרון? יש להחליף את חברי הקבוצה מעת לעת לקבוצות אחרות. זה יכול לסייע במניעת תחושת סטגנציה ולעזור לשמור על ההיבטים החדשניים של הצוות הפונקציונלי בחיים עם חברים חדשים.

יש חברות שמנסות למסור פרויקטים לידי CFT שפשוט גדולים מדי בהיקפם ולמעשה נידונים לכישלון מההתחלה. פרויקטים כה גדולים חסרים את המיקוד הדרוש להצלחת CFT, וניסיון לגרום לפרויקט כזה לעבוד בסביבה זו יכול לחמץ ארגון שלם על שימוש ב- CFT לפרויקטים אחרים. מלכודת בטוחה נוספת היא הקמת CFT מבלי להטיל מועדי פרויקטים או מועדי דיווח זמניים. ללא תחושת דחיפות להשלים פרויקט, כמעט בוודאות הפרויקט ייכשל ויכשל.

המרת עובדים למערכת פיצויים חדשה כאשר מיושמים CFT יכולה להיות קשה גם כן. כאשר תמריצים לקבוצות מחליפים עליות זכאות אינדיבידואליות, חברי הצוות מתלוננים לעיתים קרובות, למרות שניתן להרוויח יותר כסף במערכת מבוססת הצוות. לעיתים קרובות עובדים מרגישים שיש להם שליטה מועטה ביותר האם רווחי החברה אכן גדלים או לא, ולכן אין להם שליטה על השתכרות בגיוס. בנוסף, עובדים רבים מתנגדים לוותר על הגדלת הכשרון שלהם למען הצוות. הם עשויים לראות בתוכנית הצוותית דרך לדרוש יותר מצוותים מאשר מאנשים מבלי להחזיר דבר בתמורה.

האם לג'ק בלאק יש ילדים

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

אלכסנדר, ג'פרי א ', ריצ'רד ליכטנשטיין, קימברלי ג'ינט, רבקה וולס, ג'יימס זזאלי ודאווי ליו. 'תהליכי צוות צולבים ושיפור תפקודי של המטופל.' מחקר שירותי בריאות . אוקטובר 2005.

ברנס, אוון. 'צוותים חוצי-פונקציונליות מניעים מצוינות.' חדשות העיצוב . 16 באוקטובר 2000.

לפסטו, פרנק מ 'ג'יי, וקרל א' לארסון. כאשר הצוותים עובדים הכי טוב . Sage Publications, Inc., אוגוסט 2001.

לוי, דניאל. דינמיקה קבוצתית לקבוצות . Sage Publications, Inc., 2001.

מיינארד, רוברטה. 'שיעור של מרכז הלקוחות בעבודה צוותית.' עסקי האומה . מרץ 1997.

'מתכון להצלחה: צוותים חוצי פונקציונליות + כישורי ניהול פרויקטים.' השגת תוצאות . אוקטובר 1996.

שולטס, פיטר ר ', ובריאן ל' ג'וינר, ברברה ג'יי שטרייבלמארט, קארל ל 'וקרול בארנום. מדריך הצוות . אורייאל התאגדה, 2003.

סמארט, קארל ל 'וקרול בארנום. 'תקשורת בצוותים חוצי פונקציות.' תקשורת טכנית . פברואר 2000.