כתבתי סדרת מאמרים בנושא טרנספורמציה ארגונית המאפשרת תרבות. הרבה מהפילוסופיות שלי בנושא זה נגזרות מהלמידה בשדה הקרב כ- SEAL Navy, ובחדר הישיבות כיזם. יש שלושה שלבים למודל השינוי שלי, כל אחד מהם עם כמה מרכיבים: בניית תרבות השינוי, הכנה לקרב השינויים, וניצחון במאבק השינויים .
יסמין פילצ'רד גוסנל וטרוויס טרפין
ברגע שחברה מוכנה היטב לשינוי ושזורים רמות גבוהות של אמון ואחריות במרקם תרבות הארגון, רק אז הם יכולים להתחיל להתכונן לקרב השינויים. התנהגויות ומערכות חשיבה חייבות להסתגל ולפתח תוכנית תקיפה ומתוקשרת. השלב הראשון של הניצחון במאבק השינויים הוא העצמת הצוות וגייס כמה שיותר השתתפות בכל הרמות.
כשחשבתי על הכותרת של מאמר זה התחלתי להסתייג מהשימוש במונח המטורף 'העצמה'. למרות שבדרך כלל אני מנסה להתרחק ממילות זמזום עסקיות המופעלות יתר על המידה, אני כן חושב שבסביבה העסקית המשתנה והמורכבת יותר של ימינו, שמעניקה למגוון רחב יותר של אנשים כוח רב יותר להניע שינויים ארגוניים כשווה להצלחה. השראה לצוות היא דבר אחד, אך פיזית ופסיכולוגית לתת להם יותר אוטונומיה להשתתף בתהליך השינוי זה קריטי.
ההתנסויות שלי בחברות שלי, בחברות שהתייעצתי איתן ובכל מקרה שראיתי מצביעות על כך שחוסר התמקדות בהכללה היא אחת הסיבות העיקריות לכך שמאמצי השינוי נכשלים.
בשדה הקרב, הצלחת המשימה נשענת על השתתפותם של כולם, החל מכוחות החזית וכלה בצמרת. כך גם בהצלחה עסקית, במיוחד בתקופות של שינוי.
אז בואו נמנע ממלכודת זו ונדבר כיצד להעצים טוב יותר את העובדים לקחת בעלות ולחולל שינוי ארגוני חיובי ומתמשך.
1. תקשורת חזון שינוי חזק.
במאמר בשבוע שעבר כתבתי על ששת העקרונות לתקשורת חזון שינוי רב עוצמה. שמירה על הפשטות והאותנטית היא מכרעת, כמו גם שימוש בערוצים מרובים לתקשורת ומציאת דרכים לשזור את החזון שוב ושוב לכל מה שהחברה אומרת ועושה. על כוח המשימה לשינוי המנחה את יוזמות השינוי גם לשנות את התנהגויותיהם כדי להיות עקביים ומתואמים עם החזון החדש הזה.
אחד האלמנטים החזקים ביותר בתרבות ה- SEAL של חיל הים הוא פשוט: בעל תחושת מטרה משותפת והתאמה מוחלטת למשימות. האם אנחנו תמיד מסכימים איך להגיע לשם? לא. וזה גם חוזק נוסף של התרבות שלנו. אנו מאפשרים לכל אחד לקבל קול ולעודד תקשורת שקופה מלמעלה למטה ומטה. כשהצוות מיושר ונקנה למשימה, אז האמונות משתנות. אמונות חדשות מובילות לביצוע פעולות חדשות ופעולות אלו מובילות לתוצאות הרצויות.
2. יישור מערכות ומבנים לחזון.
זה לעתים קרובות המקום בו זה יכול להיות מסובך. ראיתי חברות רבות שעושות עבודה טובה למדי להגיע לחלק זה של התהליך, רק כדי להיפגע כשמערכות, תהליכים ומבנים חדשים אינם מתיישבים עם השגת החזון האולטימטיבי לשינוי.
למה אני מתכוון בזה? נניח שחברת HVAC מתקדמת מתפוצצת עם צמיחה ולוקחת את הארגון בפריסה ארצית בחמש השנים הבאות. אחד החלקים החשובים ביותר בחזון השינוי שלהם הוא להיחשב כמוביל בשירות הלקוחות. אז הם מפתחים תוכנית ראייה ראשונה של הלקוח. הם מתחילים לבצע את התוכנית הזו, אבל היא מתחילה להיתקע בערך באמצע הדרך ונראה שאף אחד לא יודע למה. צוות ההנהגה מביא כמה יועצים שחושפים במהירות את הנושא. החברה עדיין מנצלת רבים מהמבנים שהקימו כשהיו סטארט-אפ. למערכות משאבי אנוש ומודלים לפיצויים כמעט ולא קשור להתנהלות מתגמלת של לקוחות ראשונים. אין להם מערכת חלקה למשוב לקוחות קבוע. אתה רואה לאן אני הולך עם זה. במהלך השינוי הארגוני, לרוב יש לשנות את המבנה כך שיתאים לחזון.
טיה מריה טורס שווי נקי
3. מתן הדרכה למערכות ולמבנים החדשים.
למרבה הצער, הרבה מהידע שלי בנושא זה נובע מהתקופות שנפלתי או טעיתי לחלוטין. כך גם החיים. לקחנו את אחת החברות הקודמות שלי דרך שינוי קיצוני למדי כדי להתייעל, לקבל הבנה מעמיקה יותר של הנתונים הכספיים שלנו, לספק איכות טובה יותר ולהטמיע מערכות חדשות כדי להישאר תחרותיות בענף המשתנה במהירות. אחת הדרישות הדרושות הייתה מערכת ניהול פרויקטים חדשה. אבל בסופו של דבר בחרנו בפרארי כשהיינו זקוקים לטויוטה אמינה בלבד, ואז לא סיפקנו מספיק הכשרה ולא אספנו את המשוב הנכון מההתחלה.
הקמת מערכות ותהליכים חדשים שיתאימו לחזון דורשת הכשרה, דבר שחברות רבות חושבות שאין להן את הזמן והתקציב. אך מה העלות האמיתית לאי השקעה בהכשרה נכונה בזמן הנכון? לעיתים חברות אלו שיש להן חיזוי השקעה בהכשרה, נופלות גם הן בגלל שההכשרה הזו מתמקדת רק בכמה מיומנויות טכניות, אך משאירה את מלמדת העובדים לחשוב אחרת ולפתח מיומנויות התנהגות חדשות.
4. לטפל בסוכנים נגד שינוי.
קיום אנשים חזקים שקיימים זמן רב יכול להיות בעל קונוטציות חיוביות ושליליות במהלך מאמץ טרנספורמציה. אם הם נקנים ומבשרים את השינוי לסובבים אותם, אתה טוב ללכת. להפך יכולות להיות השפעות קטסטרופליות גם כן. לפעמים, אפילו עובדים אינטליגנטים ומוכשרים הם פשוט תוצר של סביבתם. אבל כשמגיע הזמן לשנות, הם מתנגדים או אפילו מתנגדים לכך בתוקף. ועשה זאת בצורה מאוד קולית.
אני מוצא שדרך הפעולה הטובה ביותר היא תקשורת שקופה. תחילה אתה רוצה לקבל את המשוב שלהם שמספק כמה דברים. ראשית, הם חשים כי קולם נשמע המביא אמון ביחס לחזון החדש. שנית, יתכן שיש להם רעיונות טובים מאוד בכל הנוגע לחזון החדש - לא הכל צריך להשתנות - התחנה הישנה, התחל, המשך המודל. ושלישית, היא מספקת את האפשרות להסביר את ה'למה 'לגבי החזון ברמה האישית יותר. בשלב זה הם עולים על הסיפון ורואים את האור, מתיימרים לעלות על הסיפון ומתנגדים בשקט לפעולות הנעשות, או ממשיכים להתנגד כלפי חוץ לתוכניות החדשות. אם זה משהו חוץ מהאפשרות הראשונה, יש להסיר אותם. לא דבר קל לעשות אם הם היו הרבה זמן. יהיו השלכות פוליטיות ואישיות. אבל כבד הוא הראש שחובש את הכתר.
5. הענק לצוות בעלות על פרויקטים ספציפיים .
זו הסיבה שהמונח 'העצמה' נזרק לעיתים קרובות מדי. כאשר נאמר לצוות כי הם מוסמכים לנקוט בפעולה ולחלקם בחלקם של משימת השינוי, אך לאחר מכן הם מנוהלים עד מוות, השתתפותם תאט במהירות. זה המקום שבו מנהיגים צריכים לאמץ חשיבה אדפטיבית יותר ולעודד את הצוות להיות אחראי ולקחת בעלות.
ריקי סמיילי שווי נטו 2015
כל עוד כוונתו של מפקד שדה הקרב (חזון שינוי) מנוסחת באופן ברור ובאופן קבוע, ניתן לתת יותר אוטונומיה למנהיגי החזית האחראיים. בעזרת 'סמני הנתיב' הנכונים הם יכולים ואפשר לאפשר להם לחדש במבנה הנתון. האם ייעשו טעויות? בטוח. אבל אוטונומיה אמיתית לא באמת יכולה לצאת בתוך מנגנון מנהיגות לפיקוד ובקרה.
עם עובדים מועצמים באמת, הניצחון במאבק השינויים הוא הרבה יותר סביר. העקרונות הסופיים של שלב זה כוללים ניהול פחד ועייפות תוך הקניית משמעת וגמישות. עוד לבוא!
